Ajans–müşteri ilişkisinin bozulması
PR sektörünün birçok derdi “dışarıdan” geliyor gibi görünür: medya, sosyal platformlar, dezenformasyon, regülasyon… Ama içeride bir “gizli fail” var ki çoğu zaman bütün sistemi çürüten o oluyor: ajans–müşteri ilişkisinin yapısı. Çünkü ilişki bozulunca, strateji de bozulur; strateji bozulunca PR, üretim hattına düşer; üretim hattına düşünce ölçüm, kanıt, kriz refleksi, hepsi kağıt üzerinde kalır.
Bu bölümün ana iddiası şu: Ajans–müşteri ilişkisi bir “tedarik” ilişkisine indirgenirse PR ölür. Ya en azından zombileşir: hareket eder ama ruhu yoktur.
10.1 “Gizli fail”: Strateji yerine hizmet sağlayıcıya indirgenme
Ajansın en büyük kabusu şudur: “Bizi sadece uygulama ekibi sanıyorlar.” Müşterinin en büyük kabusu ise şudur: “Ajans sürekli strateji diye konuşuyor ama iş yetişmiyor.” İkisi de bir açıdan haklı; ikisi de bir açıdan yanlış.
Asıl sorun rol tanımlarının bulanıklaşması. Ajansın stratejik katkısı net tarif edilmezse, ajans kendini “her şeyden sorumlu” gibi hisseder ama “hiçbir şeye yetkili” değildir. Müşteri tarafı da ajansı “her işi yapan” bir ekip gibi kullanır ama karar ve iç bilgi paylaşımı konusunda eli frende olur. Sonuç: Ajans, kurumun içinde olup biteni bilmeden mucize beklenen bir tedarikçiye dönüşür.
Bu bozulmanın tipik belirtileri:
- Brief yoktur, “bir şey yapalım” vardır.
- Hedef yoktur, “iyi olsun” vardır.
- Onay mekanizması yoktur, “CEO bakacak” vardır.
- Scope yoktur, “bir de şunu ekleyelim” vardır.
- Zaman planı yoktur, “dün lazım” vardır.
Böyle bir ilişkide PR zaten stratejik olamaz. Çünkü strateji, bilgi ve yetki ister. Ajans bilgiye erişemez, yetkisi yoktur, ama sonuç beklentisi yüksektir. Yani ajans bir anlamda “kumandası olmayan drone” gibi uçar ama nereye gittiği belli değildir; düşer, herkes ajansa kızar.
Bu noktada iki net prensip koymak gerekir:
- Ajans, kurumsal kararların yerine geçmez; ama kurumsal kararları uygulanabilir hale getirir.
- Müşteri, ajansı “talep kuyusu” olarak kullanmaz; ajansı bir “anlatı ve sistem ortağı” olarak konumlar.
10.2 Procurement zihniyeti ve projeleşme
PR’ı procurement (satın alma) filtresinden geçirmek başlı başına hata demiyorum. Disiplin, bütçe kontrolü, sözleşme netliği iyidir. Ama PR’ı sadece procurement’in diliyle kurarsan, sonuç “ucuz iş” olur; “iyi iş” değil.
Procurement dili genelde şuna odaklanır: birim maliyet, teslim tarihi, kapsam, yaptırım. PR ise şuna odaklanmak zorundadır: risk, güven, itibar, tutarlılık, kriz dayanıklılığı. İki dil konuşmazsa ilişki şu hale gelir:
- Ajans, sözleşmeye göre teslim eder ama kurumun ihtiyacını karşılamaz.
- Müşteri, “sözleşmede yok” diye her şeyi parça parça ekler, sonra da “niye pahalı?” der.
Bir başka problem de PR’ın projeleşmesi. PR elbette proje içerir ama PR’ın doğası “süreklilik”tir. İtibar, güven, paydaş ilişkileri; bunlar kampanya gibi başlayıp bitmez. İlişki tamamen projelere bölününce şunlar olur:
- Kurumsal hafıza oluşmaz, her seferinde sıfırdan başlanır.
- Ajans sürekli “brief toplar”, stratejiye zaman kalmaz.
- Müşteri tarafı “hızlı kazanım” bağımlısı olur, uzun vadeli etki düşer.
Burada yapılması gereken şey procurement’i dışlamak değil; procurement’e PR’ın doğasını doğru anlatmaktır: PR, teslimat listesi değil; risk ve güven yönetimi. Eğer sözleşme sadece teslimat listesi gibi yazılırsa, ilişki de sadece teslimat listesi gibi yaşanır.
10.3 İlişki protokolü: Brief, scope, revizyon, onay, sürdürülebilir hafıza
İlişkiyi düzelten şey niyet değil; protokol. “Biz daha iyi anlaşalım” iyi bir dilek, ama kriz anında dilek işe yaramaz. O yüzden ajans–müşteri ilişkisinin bir “işletim sistemi” olmalı. Burada önerdiğim protokol, özellikle senin kitabın genel mantığına da uyuyor: kanıt, ritim, rol netliği.
A) Brief standardı (tek sayfa kuralı)
Her iş, tek sayfalık bir brief ile başlar. Tek sayfa kuralı, lafı uzatmayı engeller.
Minimum brief alanları:
- Hedef: Bu iş neyi değiştirecek? (Outtake/Outcome/Impact düzeyinde)
- Hedef kitle: Kimi etkileyeceğiz, kim ikna olacak?
- Ana mesaj: Tek cümle
- Kanıt: Bu mesajın arkasındaki veri/örnek/gerçek ne?
- Ton: Resmi mi, sıcak mı, teknik mi?
- Kırmızı çizgiler: Söylemeyeceğimiz şeyler
- Onay sahipleri: Kim bakacak, kaç tur olacak?
- Deadline: Gerçekçi tarih ve aradaki kontrol noktaları
Brief yoksa iş yok. Bu kural serttir ama ilişkiyi kurtarır. Çünkü brief yokken “revizyon” tartışması çıkar, tartışma kişiselleşir, kalite düşer.
B) Scope yönetimi: “Değişiklik fiyatı”nı görünür kılmak
Scope kayması PR’da en yaygın kanser. Çözümü de dramatik değil: görünürlük.
Scope protokolü:
- Her yeni talep “scope eklentisi” olarak yazılır.
- Eklentinin maliyeti üç boyutta belirtilir: zaman, emek, risk.
- “Evet” denirse hangi işin yerine geçtiği netleşir. Çünkü her yeni talep bir şeyi öldürür; bunu söylemezsen herkes her şeyin olacağını sanır.
C) Revizyon ve onay: Sınırsız revizyon yoktur
Sınırsız revizyon “müşteri memnuniyeti” değil, “strateji katliamı”dır. Çünkü revizyon çoğaldıkça içerik, herkesin ortalamasına dönüşür: kimseyi rahatsız etmeyen ama kimseyi de etkilemeyen metinler ortaya çıkar.
Revizyon protokolü:
- Revizyon turu sayısı baştan belirlenir (ör: 2 tur).
- Revizyonların türü ayrıştırılır: düzeltme mi, strateji değişikliği mi?
- Strateji değişikliği yeni brief sayılır.
- Onay tek kanaldan gelir. “Herkes bir şey dedi” onay değildir.
D) Kriz istisnası: Krizde protokol daha da sıkı olmalı
Krizde herkesin konuşma isteği artar. Tam da bu yüzden tek seslilik şart. Ajans–müşteri protokolünde kriz istisnası ayrı yazılmalı:
- Kriz masası kimlerden oluşur?
- Ajansın rolü: mesaj paketleme, izleme, Q&A üretimi, sözcü hazırlığı
- Müşterinin rolü: veri teyidi, karar, hukuki sınır, operasyonel aksiyon
- Onay zinciri: maksimum 3 kişi (aksi halde “kimse” olur)
E) Sürdürülebilir hafıza: Her iş “kurumsal dosyaya” girer
Ajans değişir, müşteri ekibi değişir, yönetici değişir… Eğer ilişki hafızaya bağlanmazsa her şey yeniden başlar. Bu yüzden her işin çıktısı bir “kurumsal klasöre” girer:
- Onaylı son versiyon
- Kullanılan kanıt seti
- Öğrenimler: ne işe yaradı, ne yaramadı
- KPI çıktısı: hangi katmanda ne ölçtük
Bu, ajansın da müşterinin de hayatını kolaylaştırır. Kişilere değil sisteme bağlı bir PR fonksiyonu kurarsın.
Bu bölümün kapanışı: Ajans–müşteri ilişkisi bozuksa PR “meslek” olmaktan çıkıp “sipariş yetiştirme”ye dönüşür. Sipariş yetiştirmek de yapılır, hatta bazen para da kazandırır; ama itibarı, güveni ve uzun vadeli etkiyi üretmez. İlişkiyi protokolle düzeltmek, aslında PR’ın saygınlığını geri kazanmasının en hızlı yollarından biridir.
