Bütçe baskısı ve “her şey viral olsun” beklentisi
PR’ın bütçe hikâyesi genelde iki cümleyle özetlenir: “Bütçe azaldı” ve “beklenti arttı.” Bu ikisi aynı anda olunca, PR ekipleri ister istemez kısa yola sapıyor: ya sürekli “ucuz içerik” üretip sayıyı artırıyorlar, ya da tek bir kampanyaya her şeyi yüklüyorlar. Sonuç çoğu zaman aynı: çok iş, az etki, çok yorgunluk.
Bu bölümün ana fikri şu: Bütçe baskısını PR “şikâyet” olarak taşırsa kaybeder; “çerçeve” olarak yönetirse kazanır. Yani bütçe tartışmasını “para verin” diye değil, “risk–getiri–öncelik” diye konuşmak zorunda.
8.1 Yönetimin zihniyeti: “Tek kampanya, her sorun çözülsün”
Yönetim tarafında çok tanıdık bir rüya var: “Bir kampanya yapalım, hem itibar artsın, hem satış artsın, hem çalışanlar gururlansın, hem kriz çıkmasın.” PR’a da şöyle gelir: “Bunu viral yapabilir miyiz?”
Bu, PR’ın en zor sınavlarından biri. Çünkü “viral” kelimesi yönetim dilinde çoğu zaman “ucuz mucize” anlamına gelir. Viral olmayı bir hedef gibi koyarsan, aslında şunu demiş olursun: “Kontrol edemediğimiz bir şeyi planlayalım.” Bu da plan değil, falcılıktır. Falcılık da bazı günler tutar, ama kurumsal iletişim falcılıkla yönetilmez.
Yönetimin beklentisini yönetmek için üç net ayrım yapmak gerekir:
Bir: Kampanya hedefi ≠ kurumsal hedef
Kampanya, kurumsal hedefe hizmet eder; kurumsal hedefin kendisi değildir. Kampanyaya “bütün sorunları çözdürmek” PR’ı değil, kampanyayı öldürür.
İki: Viral ≠ Etki
Viral olmak görünürlük olabilir. Etki ise davranış ve güven üretmektir. Bazı şeyler viral olur, ama markaya güveni düşürür. Bazı işler viral olmaz, ama satış hunisinde kalıcı iyileşme yaratır. PR’ın işi “çok konuşulmak” değil, “doğru konuşulmak”tır.
Üç: Kısa vadeli parıltı ≠ uzun vadeli itibar
İtibar bir banka hesabı gibidir: yıllarca biriktirirsin, bir gecede yakarsın. “Bir kampanya patlasın” diyerek riskli, kanıtsız veya abartılı vaatlere girersen, o gecenin sabahı PR’ı ararlar.
8.2 CFO dili ile PR dili arasındaki köprü
Bütçe tartışmalarında PR genelde zayıf kalır çünkü PR konuşur, CFO hesap sorar. PR “algı” der, CFO “kaç para?” der. Bu yüzden PR’ın CFO dili öğrenmesi şart. Ama CFO dili “her şeyi paraya çevir” dili değildir; “risk ve kaynak” dilidir.
CFO masasında işleyen üç soru vardır:
- Bu harcama hangi riski azaltıyor?
Kriz protokolü, kanıt paketi, medya izleme, eğitim… bunlar “masraf” değil, “risk sigortası”dır. PR bunu böyle anlatmalı. “Bu bütçe yoksa şu risk büyür: yanlış bilgi hızlanır, kriz toparlanması uzar, müşteri güveni düşer.” - Bu harcama hangi hedefi hızlandırıyor?
İşe alım, satış hunisi, regülatör ilişkisi, yatırımcı güveni… PR’ın etkisi çoğu zaman dolaylıdır ama görünmez değildir. Doğru KPI motoruyla (bir önceki bölüm) bunu göstermelisin. - Alternatif maliyet nedir?
“Bütçe vermeyelim” diye bir seçenek yoktur; sadece “başka yerde öderiz” seçeneği vardır. PR bütçesi kısılırsa bedeli genelde üç yerde çıkar: hukuk, müşteri hizmetleri ve üst yönetimin zamanı. Kriz çıkınca CEO’nun bir haftaını yiyen mesele, o bütçeyi zaten katlar. PR’ın CFO ile köprüsü tam buradan kurulur: “Bu bütçe aslında daha pahalı bir geleceği engelliyor.”
Bu köprüyü kurarken altın kural: Asla “PR olmasa batarsınız” diye tehditkâr konuşma. Ama “PR olmasa şu riskler büyür ve şu maliyetler çıkar” diye net konuş. Tehdit değil, hesap.
8.3 Eski metriklerin çöküşü, yeni anlatım ve sınır çizme
Bütçe baskısı altında PR ekipleri çoğu zaman “kolay metrik” satışına döner: erişim, beğeni, tıklama, haber adedi… Bunlar rapor doldurur ama güven üretmez. Üstelik yönetim de bir süre sonra şunu hisseder: “Tamam ama iş hedefi ne oldu?” O an PR’ın kredisi düşer.
Bu yüzden yeni anlatım iki şey üzerine kurulmalı:
A) Öncelik matrisi: Ne yapıyoruz, ne yapmıyoruz?
Bütçe azsa “her şeyi yapalım” demek imkânsızdır. PR’ın profesyonelliği tam burada görünür: “Şunları yapıyoruz çünkü etki üretir; şunları yapmıyoruz çünkü sadece gürültü.”
Bu, PR’ın yönetim karşısında büyümesini sağlar. Çünkü ilk defa “talep alan” değil, “öncelik koyan” bir fonksiyon olursun.
B) Sınır çizgisi: Ne vaat edebiliriz, ne vaat edemeyiz?
PR’ın en büyük hatası, bütçeyi koparmak için abartılı vaat vermektir: “Bunu yaparsak kesin gündem oluruz.”
Hayır, kesin olmazsın. Olursan da neden olduğuna bakmak gerekir; bazen gündem olmak, kötü bir başarıdır.
Doğru vaat şudur: “Bunu yaparsak şu paydaşta şu algıyı güçlendiririz; şu davranışı tetikleme ihtimali artar; şu risk azalır.” Bu cümle hem dürüsttür hem yönetilebilir.
Bu bölümün sonunda net bir cümle koyayım: Bütçe baskısı PR’ı küçültmek zorunda değil. PR’ı olgunlaştırır da. Çünkü bütçe azaldıkça, PR’ın “ne işe yaradığı” daha görünür olmak zorunda kalır. Zaten PR’ın kaderi de burada: Ya sayılarla oyalanan bir içerik atölyesi olur, ya da kurumun risk ve güven kasını yöneten bir stratejik fonksiyon.
