1. Temel tanım: PR ve stratejik iletişim nedir?
Bu bölümün ana iddiası şudur: PR ve stratejik iletişim, “iletişim üretimi”nin teknik adları değil, kurumun paydaş ekosisteminde var kalma biçimini belirleyen, karar süreçlerine dokunan yönetim alanlarıdır. Bu iddia kabul edilmediğinde PR, bülten–etkinlik–sosyal medya üçgenine sıkışır; stratejik iletişim ise “kanal planlama”ya indirgenir. Oysa senin tanımın, daha ilk cümlede bu indirgemeciliği reddediyor. PR KİTABI KONULARI
1.1 Halkla ilişkiler (PR) nedir?
Tanımın omurgası nettir: PR, kurumun paydaşlarıyla karşılıklı anlayış, güven ve iyi niyet ilişkisi kurma ve sürdürme faaliyetlerinin bütünüdür. PR KİTABI KONULARI Akademik olarak “boşluk bırakmamak” için bu tanımı üç düzleme açmak gerekir: (i) yönetim düzlemi, (ii) ilişki düzlemi, (iii) meşruiyet düzlemi.
1.1.1 PR bir “iletişim faaliyeti” değil, bir yönetim fonksiyonudur
PR’ın kurumsal anlamı, içerik üretmekten önce, kurumun paydaş çevresindeki risklerini, fırsatlarını ve kırılganlıklarını yönetebilmesidir. PR’ı yalnızca “anlatı kurma” işi olarak görmek, disiplini retorik bir beceriye indirger; bu indirgeme, kurumun temel sorumluluğunu —davranışının sonuçlarını sahiplenmeyi— perdelediği için yapısal olarak sakattır. Akademik çerçevede PR, kurumsal stratejiye veri taşıyan, geri bildirim üreten ve gerektiğinde stratejiyi zorlayan bir “çevre algılama ve uyum” mekanizmasıdır. Kurumun dış dünyayla ilişkisini sadece anlatmaz; dış dünyanın kurumu nasıl zorladığını da yönetime tercüme eder.
Eleştirel not: PR’ı yönetimden kopardığınız anda geriye iki şey kalır: “Süsleme” ve “savunma refleksi”. Süsleme, hak edilmeyen bir itibar imgesi üretmeye çalışır; savunma refleksi ise krizde gerçeği yönetmek yerine gerçeği geciktirmeyi marifet sanır. Her ikisi de kısa vadede rahatlatır, orta vadede kurumu güven kaybına mahkûm eder.
1.1.2 Paydaş kavramı: PR’ın alanı “kamu” değil, çoklu kamu(lar)dır
Paydaş, kurumdan etkilenen veya kurumu etkileyebilen aktörlerin bütünüdür; bu nedenle PR, tek bir “kamuoyu” varsayımıyla çalışamaz. Senin paydaş örneklerin (müşteri, çalışan, medya, yatırımcı, kamu, STK, yerel halk vb.) tam da bu çoğulluğu vurguluyor. PR KİTABI KONULARI Akademik olarak burada iki zor tespit yapılır:
Birincisi, paydaşlar homojen değildir; beklentileri çelişebilir. “Herkesi memnun eden iletişim” hedefi teorik olarak da pratik olarak da çoğu zaman imkânsızdır; bu hedefin peşinde koşan kurumlar, aslında hiçbir şeye net biçimde sahip çıkamayan kurumlara dönüşür.
İkincisi, paydaş ilişkisi simetrik değildir; güç asimetrileri vardır. PR literatürünün idealize ettiği “karşılıklı anlayış” söylemi, sahadaki güç ilişkilerini görünmez kılma riski taşır. Bu nedenle akademik bir PR tanımı, ilişkilerin yalnızca “iyi niyet” üzerinden değil, güç, çıkar ve çatışma eksenleri üzerinden de okunduğunu kabul etmek zorundadır.
1.1.3 Güven: PR’ın romantik değil, ekonomik bir değişken olması
Tanımında “güven” merkezde. PR KİTABI KONULARI Güvenin akademik değeri şuradan gelir: Güven, sadece duygusal bir yakınlık değil, belirsizlik altında iş birliğini mümkün kılan bir karar kısayoludur. Kurumla ilgili her bilgi eksik, her karar riskliyken paydaşların “katlanılabilir risk” eşiğini yükseltir.
Güvenin yönetimi, yalnızca “şeffaflık” beyanlarıyla kurulmaz; tutarlılık ve hesap verebilirlikle inşa edilir. Kurum, iddiasını kanıt standardına bağlamadığında güveni “dil üzerinden” satın almaya çalışır; bu, özellikle krizlerde çok pahalıya patlar. Çünkü kriz, PR’ın diliyle değil kurumun geçmiş davranışlarının toplamıyla konuşur.
Eleştirel not: Birçok kurum güveni “iletişim tonuyla” karıştırır. Daha sıcak, daha sempatik, daha insan gibi konuşmak güven yaratabilir; ama eylem hattı tutarsızsa bu sıcak ton, paydaş gözünde “manipülasyon estetiği”ne dönüşür.
1.1.4 İyi niyet ve meşruiyet: PR’ın siyasi boyutu
Tanımda geçen “iyi niyet” (goodwill), yüzeyde yumuşak bir kavram gibi durur; akademik olarak ise “meşruiyet” tartışmasının pratik karşılığıdır. PR KİTABI KONULARI Meşruiyet, kurumun yalnızca hukuken değil, sosyal olarak da “makul” kabul edilmesidir. Bu, kurumun toplumsal maliyet–fayda dengesine ilişkin algıyla, değerler dünyasıyla ve etik sınırlarla ilgilidir.
Bu yüzden PR, apolitik bir “iletişim tekniği” değildir; kurumu toplumsal normlar, hassasiyetler ve güç mücadeleleri içinde konumlandırır. PR’ın akademik ciddiyeti de tam burada başlar: Kurumun “kabul edilebilirlik eşiği” değiştikçe PR, sadece anlatıyı güncellemez; kurumsal davranışın da güncellenmesi gerektiğini söyler.
Eleştirel not: PR’ın “krizi yönetme” gücü, çoğu zaman “krizi geciktirme” kapasitesiyle karıştırılır. Geciktirme, meşruiyet kaybını daha büyük bir patlamaya dönüştürme riskini artırır. PR burada kurtarıcı değil, kurumu gerçekle yüzleştiren bir iç denetim mekanizması olmak zorundadır.
1.2 Stratejik iletişim nedir?
Tanımın ikinci ayağı, stratejik iletişimi kurum hedeflerine hizmet eden, planlı, tutarlı ve uzun vadeli bir iletişim tasarımı olarak kuruyor; ayrıca PR’ın bu yapının kalbi olduğunu, fakat yanında pazarlama iletişimi, iç iletişim, kamuoyu yönetimi, kriz yönetimi, marka iletişimi gibi alanların bulunduğunu söylüyor. PR KİTABI KONULARI
Bu tanımı akademik derinlikte açmanın ana yolu, stratejik iletişimi “mesaj üretimi” değil, bir “yönetişim mimarisi” olarak ele almaktır.
1.2.1 “Stratejik” ne demektir? Hedef–paydaş–sonuç hattı
Stratejik iletişim, iletişimi kurumsal hedeflerle nedensel biçimde bağlayan tasarımdır. “Hedeflere hizmet etmek” ancak şu sorular cevaplandığında bilimsel bir anlam kazanır: Kurum hangi hedefe gidiyor? Hangi paydaş(lar) bu hedefin kilididir? Bu paydaşlarda hangi algı, beklenti veya davranış değişirse hedefe yaklaşılır? Bu değişimi hangi göstergelerle anlayacağız?
Bu çerçeve kurulmadan yapılan iletişim, planlı görünse bile aslında “faaliyet üretimi”dir; akademik ifadeyle çıktılar (outputs) üretilir, fakat sonuçlara (outcomes) dair güvenilir bir bağ kurulamaz.
Eleştirel not: Stratejik iletişim söylemi, kurumlarda sıklıkla bir “meşruiyet etiketi” olarak kullanılır: “Stratejik dedik mi, yaptığımız iş otomatik olarak doğru olur.” Hayır. Stratejik olmak, daha çok doküman yazmak değil, daha net seçimler yapmaktır.
1.2.2 Tutarlılık: Tek ses değil, tek mantık
Tanımın “tutarlı” vurgusu özellikle önemlidir. PR KİTABI KONULARI Akademik açıdan tutarlılık, her kanalda aynı cümleyi kurmak değildir; kurumun farklı iletişim disiplinlerinde aynı değerler setini, aynı kanıt standardını ve aynı etik sınırları korumasıdır. Pazarlama “vaat” üretirken PR “meşruiyet” üretir; iç iletişim “kültürü” taşır; kriz iletişimi “dayanıklılığı” test eder. Bu alt alanlar birbirini boşa düşürdüğünde kurum, paydaşın gözünde tek bir organizasyon değil, birbirini yalanlayan alt birimler toplamı gibi görünür.
Eleştirel not: En çok zarar veren tutarsızlık, dil tutarsızlığı değil, eylem tutarsızlığıdır. Kurum aynı anda hem “sürdürülebilirlik lideriyiz” deyip hem de ölçülebilir bir eylem seti koyamıyorsa, stratejik iletişim o kurumda sadece “anlatı borcu” biriktirir.
1.2.3 PR “kalp” ise diğer alanlar organlardır: Entegrasyon zorunluluğu
Tanımında saydığın alanlar, stratejik iletişimin bütünsel karakterini kuruyor. PR KİTABI KONULARI PR’ın kalp olması, ilişki ve güven dolaşımını sağlayan ana sistem olmasındandır; fakat kalp tek başına organizmayı yaşatmaz. Pazarlama iletişimi, iç iletişim, kriz, marka ve kamuoyu yönetimi “ayrı ayrı işler” değil; aynı kurumsal kimliğin farklı bağlamlarda farklı testleridir. Entegrasyon, bu testleri birbiriyle uyumlu hale getirir.
Eleştirel not: Entegrasyon, “her şeyi merkezden kontrol etmek” demek değildir. Kurumların çoğunda bu, yaratıcılığı öldüren bir bürokrasiye dönüşür. Akademik ve pratik doğrusu şudur: Entegrasyon, içerikte tek tipleştirme değil; amaç, kanıt ve etik standardında birliktir.
1.3 Özetin akademik açılımı: PR hangi sorunun cevabıdır?
Özet cümlen, PR’ı en doğru yere koyuyor: PR, “ne söyledik?” değil; “kim olarak, kime, neden, nasıl görünüyoruz ve buna gerçekten değiyor muyuz?” sorusunun cevabıdır. PR KİTABI KONULARI Bu cümle, akademik olarak beş ayrı ekseni aynı anda açar.
1.3.1 “Kim olarak?” Kurumsal kimlik ve kültür
“Kim olarak” sorusu, kurumun kendini nasıl tanımladığından daha önemlisi, nasıl davrandığıyla ilgilidir. Kurumsal kimlik, vizyon–misyon metni değil; karar anlarında tekrar eden tercih kalıplarıdır. PR, kimlik iddiasıyla davranış kalıbı arasındaki mesafeyi ölçmek zorundadır.
Eleştirel not: Kimlik söylemi, kurumlarda en çok suistimal edilen alandır; çünkü “kimlik” tartışması çoğu zaman eylem tartışmasının yerine ikame edilir. PR’ın görevi, kimliği “iddia” olmaktan çıkarıp “kanıta” bağlamaktır.
1.3.2 “Kime?” Paydaş haritası ve güç ilişkileri
“Kime” sorusu, paydaşların önem sırası, hassasiyetleri ve kurum üzerindeki etkileriyle ilgilidir. Burada güç ilişkisi gerçeği saklanamaz: Her paydaş eşit değildir; her paydaşın bedel kesme kapasitesi aynı değildir. Stratejik PR, bu güç asimetrisini tanır; ama bunu “zayıfı görmezden gelme” gerekçesi yapmaz. Aksi halde kurum kısa vadede rahatlar, orta vadede meşruiyet kaybeder.
1.3.3 “Neden?” Meşruiyet, amaç ve toplumsal fayda iddiası
“Neden” sorusu, kurumun varlık gerekçesini ve bu gerekçenin toplumsal kabulünü sorgular. Bu, PR’ın en zor alanıdır; çünkü kurumun yalnızca söylemle değil, faaliyet modeliyle de hesap vermesini gerektirir. “Amaç” anlatısı burada kolayca “purpose-washing” tuzağına düşebilir; akademik ciddiyet, amaç iddiasını ölçülebilir etkiyle desteklemeyi şart koşar.
1.3.4 “Nasıl görünüyoruz?” İmaj–itibar ayrımı ve üçüncü taraf doğrulaması
“Nasıl görünüyoruz” sorusu, imajı ve itibarı birbirinden ayırmayı zorunlu kılar. İmaj kısa vadeli algı fotoğrafıdır; itibar ise tekrar eden davranışların ve üçüncü taraf doğrulamasının uzun vadeli birikimidir. PR’ın klasik hatası, imajı büyütürken itibarı ihmal etmektir. Bu hata, kriz geldiğinde bütün “parlaklık” yatırımını bir anda değersizleştirir.
1.3.5 “Değiyor mu?” Ölçüm, maliyet, etik ve güven bütçesi
“Değiyor mu” sorusu, PR’ı nihayet romantik alandan çıkarıp hesap verebilirliğe taşır. PR faaliyetlerinin maliyeti sadece bütçe değildir; kurumun güven bütçesidir. Her iddia, her abartı, her eksik bilgi, güven bütçesinden harcama yapar. Bu nedenle “değiyor mu?” sorusu aynı anda etik bir sorudur: Kısa vadeli kazanım için uzun vadeli güveni yakmak, PR değil kurumsal intihardır.
Eleştirel not: PR dünyasında en yaygın kaçış, ölçümü “kolay metriklere” indirgemektir (erişim, görünürlük, AVE vb.). Akademik düzeyde bu metrikler ikincildir; esas olan, hedeflenen paydaşlarda hedeflenen değişim olup olmadığıdır. Ölçemiyorsanız, iddianız bilimsel değil, temennidir.
1.4 PR–Stratejik İletişim Ayrımı: Tek Sayfalık Kavramsal Şema
Aşağıdaki şema, PR ile stratejik iletişimi “faaliyet listeleri” olarak değil, kurumsal yönetişim içinde farklı işlevleri olan iki ayrı mantık olarak konumlandırır. Amaç, ikisini birbirine karıştıran kurumların neden sürekli aynı hataları ürettiğini kavramsal olarak görünür kılmaktır.
1.4.1 Tanımsal konum
- PR (Halkla ilişkiler): Paydaş ilişkilerini, meşruiyeti ve güveni yöneten çekirdek fonksiyon. Kurumun paydaş ekosisteminde “kabul edilebilir” kalmasını sağlayan ilişki mimarisi.
- Stratejik iletişim: Kurumsal hedeflere ulaşmak için tüm iletişim disiplinlerini (PR, pazarlama iletişimi, iç iletişim, kamu işleri, kriz, marka, lider iletişimi, dijital vb.) ortak bir amaç–kanıt–etik standardında hizalayan üst mimari.
1.4.2 “Neyi” yönetir?
- PR yönetir: İlişki sermayesi, güven, itibarın toplumsal temeli, meşruiyet, paydaş beklentileri, kurum–toplum gerilimleri.
- Stratejik iletişim yönetir: Hedef–paydaş–mesaj–kanal–zamanlama–ölçüm hattı; disiplinler arası tutarlılık; kurumsal anlatının bütünlüğü; iletişim öncelikleri.
1.4.3 “Nasıl” çalışır?
- PR’nin yöntemi: Çift yönlü ilişki mantığı (anlatma + dinleme + geri besleme + uyarlama). Paydaş sinyallerini kurumsal kararlara taşıma.
- Stratejik iletişimin yöntemi: Yönetişim mantığı (hedeflerin netleştirilmesi, sorumlulukların tanımlanması, içerik/kanal kararlarının standartlaştırılması, ölçüm rejimi kurulması).
1.4.4 “Ne üretir?”
- PR’nin çıktısı değil, sonucu esastır: Güven artışı, meşruiyet dayanıklılığı, krizlerde şüpheden yararlanma payı, paydaş ilişkilerinde süreklilik.
- Stratejik iletişimin çıktısı değil, düzeni esastır: Tutarlı mesaj mimarisi, disiplinler arası uyum, planlama ve önceliklendirme, ölçüm ve raporlama standardı.
1.4.5 Başarı kriteri
- PR’nin başarısı: “Görünürlük” değil; ilişki kalitesi ve güvenin sürdürülebilirliği.
- Stratejik iletişimin başarısı: “Çok iş yapmak” değil; iletişimin kurumsal hedeflere nedensel bağla hizmet etmesi ve tüm kanallarda tutarlılık.
1.4.6 Kritik ayrım cümlesi (tek satırda)
- PR, kurumun paydaşlarla kurduğu ilişkinin meşruiyet ve güven zeminini yönetir.
- Stratejik iletişim, bu zeminin üzerine kurumsal hedeflere giden iletişim mimarisini ve yönetişimini kurar.
Eleştirel not: PR’sız stratejik iletişim çoğu zaman “parlak ama dayanıksız vitrin”e dönüşür; stratejik iletişimsiz PR ise “iyi niyetli ama amaçsız koşuşturma” üretir. Kurumların önemli bir kısmı, bu iki kusurun ortasında gidip gelir; çünkü kavramları değil, yalnızca işleri yönetir.
1.5 Tanımların Yanlış Kullanım Biçimleri: Sistematik Eleştiri ve Örnekleme
Bu alt başlık, teorik bir “hata listesi” değil; kurumların pratikte en sık düştüğü yapısal sapmaların haritasıdır. Her sapma, kısa vadede işe yarıyor gibi görünür; orta vadede ise güven, meşruiyet ve itibar kaybı üretir.
1.5.1 PR = propaganda (ya da “algı operasyonu”)
Tanım sapması: PR’ı, kurumun çıkarını maksimize etmek için kamuoyunu manipüle etme tekniği gibi kurmak.
Neden cazip? Hızlı sonuç verir; yönetim “hikâye kontrolü” hissi yaşar.
Neden yıkıcı? Paydaşlar söylem–eylem tutarsızlığını yakaladığında, PR kurumun sorununu çözmez; sorunu büyüten bir kanıt üretir. Propaganda, güveni birikim değil, harcanacak kaynak sanır.
Tipik örnek: Şirketin iş güvenliği problemi vardır; PR bunu “çalışan ailemiz” diliyle yumuşatmaya çalışır, fakat sahadaki ihlaller sürer. Sonuç: Kurum yalnızca eleştirilmez; “bilerek sakladı” suçlamasıyla daha ağır bir meşruiyet krizi yaşar.
Eleştirel teşhis: Propaganda mantığında PR, kurumsal gerçeği taşımak yerine gerçeği bastırır. Bu, iletişim değil; geciktirilmiş kriz üretimidir.
1.5.2 Stratejik iletişim = kanal planı (ya da “takvim yönetimi”)
Tanım sapması: Stratejik iletişimi, hangi kanalda ne zaman ne paylaşılacağına indirgemek.
Neden cazip? Yönetilebilir görünür; Excel’le kontrol hissi verir.
Neden eksik? “Strateji” seçimi, önceliği, fedakârlığı ve kanıt standardını içerir. Kanal planı bunları çözümez; yalnızca yayımlama düzeni üretir.
Tipik örnek: Kurumun gerçek sorunu regülasyon baskısıdır; buna rağmen “dijitalde daha çok görünür olalım” diye stratejik iletişim planı yapılır. Sonuç: Çok içerik, az etki; hatta regülatör ve paydaşlar açısından “göz boyama” algısı.
Eleştirel teşhis: Kanal planı “stratejik iletişim” diye sunulduğunda, kurumsal hedefle iletişim arasındaki nedensel bağ kurulamamış demektir.
1.5.3 İtibar = PR cilası (ya da “görüntü kurtarma”)
Tanım sapması: İtibarı, kötü giden bir gerçeğin üstünü kapatacak estetik bir katman gibi görmek.
Neden cazip? Kısa vadede kurum içi panikleri yatıştırır.
Neden yıkıcı? İtibar birikimdir; cila ise anlıktır. Krizde cila dökülür, alttaki çatlak görünür.
Tipik örnek: Sürdürülebilirlik iddiası yüksek kampanyalar yapılır, fakat tedarik zincirinde ölçüm yoktur. Dış denetim/araştırma geldiğinde “greenwashing” suçlaması kurumun tüm söylemini zehirler.
Eleştirel teşhis: İtibarın “cila” gibi kullanıldığı kurumlarda PR, yönetime “gerçeklik raporu” sunmadığı için görevini yapmıyor demektir.
1.5.4 Güven = sıcak ton (ya da “sempati mühendisliği”)
Tanım sapması: Güveni, doğru cümleler ve doğru duygusal tonla üretilebilecek bir şey sanmak.
Neden cazip? Kolaydır; davranış değiştirmek zordur.
Neden yıkıcı? Güven, tutarlılığın ve hesap verebilirliğin yan ürünüdür; tonun değil.
Tipik örnek: Krizde “çok üzgünüz” denir, fakat sorumluluk alınmaz ve telafi planı açıklanmaz. Bu durumda duygusal ton, paydaş gözünde manipülasyon gibi algılanır.
Eleştirel teşhis: Tonla güven üretilmeye çalışılıyorsa kurum muhtemelen kanıt rejimini kurmamıştır.
1.5.5 “Karşılıklı anlayış” = itirazları susturma
Tanım sapması: Diyalog varmış gibi yapıp, aslında paydaşın itirazını “yönetmek” (yani etkisizleştirmek).
Neden cazip? Kısa vadede gerginliği azaltır.
Neden yıkıcı? Paydaş bunu fark ettiğinde, kurumun iyi niyet kredisi hızla erir.
Tipik örnek: Yerel halkla “istişare toplantısı” yapılır, fakat karar zaten verilmiştir. Toplantı, kararın meşrulaştırma aksesuarına dönüşür.
Eleştirel teşhis: Bu pratikler PR’ı ilişki yönetimi olmaktan çıkarıp “meşruiyet tiyatrosu”na çevirir.
1.5.6 PR = medya görünürlüğü
Tanım sapması: PR performansını haber sayısı, erişim, paylaşım gibi çıktılara sabitlemek.
Neden cazip? Ölçmesi kolaydır; yönetime hızlı rapor üretir.
Neden yıkıcı? Görünürlük, güven ve meşruiyet yoksa büyüteç etkisi yaratır: kurum daha çok görülürken daha çok eleştirilir.
Tipik örnek: Kurum, kamuoyunda hassas bir konuda yeterli hazırlık yapmadan agresif PR’a çıkar; gündem büyür, hatalar görünür olur, kurum geri adım atmak zorunda kalır.
Eleştirel teşhis: “Çok görünür olma” hedefi, “doğru zeminde görünür olma” hedefinin yerine geçtiğinde PR, risk azaltmaz; risk üretir.
1.6 Akademik okura not: Normatif modeller ile saha gerçekliği arasındaki gerilim
Bu bölümde yapılan tanımlar ve ayrımlar, kaçınılmaz biçimde iki farklı düzlemde okunmalıdır: normatif düzlem (PR ve stratejik iletişimin “olması gereken” biçimi) ve betimleyici düzlem (kurumların pratikte “gerçekte” yaptığı). Akademik tartışmada sık yapılan hata, bu iki düzlemi birbirine karıştırmaktır. Normatif modeller, disipline yön verir; etik ve yönetişim standartlarını kurar. Betimleyici analiz ise güç ilişkilerini, çıkar çatışmalarını, kurumsal siyaseti ve kurumsal kısa vadeciliği görünür kılar. PR ve stratejik iletişim alanı, tam da bu iki düzlemin sürtünmesinden doğan bir gerilim alanıdır.
1.6.1 PR’ın “ideali” ile PR’ın “işlevi” her zaman aynı değildir
PR literatüründe “karşılıklı anlayış”, “çift yönlü iletişim”, “paydaşlarla diyalog” gibi kavramlar, disiplinin ideal yönünü temsil eder. Ancak sahada PR çoğu zaman, kurumun çıkarını korumak üzere tasarlanmış bir savunma mekanizması gibi çalışır. Bu durum, PR’ı otomatik olarak gayrimeşru yapmaz; fakat PR’ın etik sınırlarını ve bilimsel analizini zorlaştırır. Çünkü kurumlar, paydaşlarıyla “müzakere” ederken bile müzakerenin koşullarını eşit belirlemez; güç asimetrisi çoğunlukla kurum lehinedir. Bu yüzden “karşılıklı” kelimesi, analitik olarak otomatik kabul edilecek bir gerçek değil; test edilecek bir iddiadır.
Buradaki eleştirel nokta şudur: Kurum, PR üzerinden ilişki kurduğunu söylerken aslında yalnızca “direnç yönetimi” yapıyorsa, ilişki dili meşruiyet üretmez; meşruiyet tiyatrosu üretir. Akademik okur açısından önemli olan, kurumun söylemini değil, süreç tasarımını ve karar alma pratiklerini incelemektir: Paydaşın itirazı kararı değiştirebilir mi? Geri bildirim kurumsal davranışı dönüştürebiliyor mu? Eğer dönüştüremiyorsa, orada diyalog değil, sunum vardır.
1.6.2 Stratejik iletişim, yönetim rasyonalitesinin bir uzantısıdır; bu da onu “siyasal” kılar
Stratejik iletişim çoğu kurumda “teknik” bir planlama işi gibi sunulur: hedef, mesaj, kanal, takvim, ölçüm. Oysa bu bileşenlerin her biri, kurumsal önceliklere ve güç ilişkilerine gömülüdür. Hangi hedefin öncelikli sayılacağı, hangi paydaşın “kilit” ilan edileceği, hangi riskin “göze alınabilir” kabul edileceği, hangi iddianın kanıt standardına bağlanacağı—bunların hepsi siyasal kararlardır. Stratejik iletişim bu nedenle apolitik değil; kurumsal siyasetin daha rafine bir yüzüdür.
Eleştirel okuma şunu gerektirir: Stratejik iletişimin “stratejik” olup olmadığını, ürettiği dokümanların kalınlığıyla değil; kurumun gerçekten seçim yapıp yapmadığıyla anlayabiliriz. Seçim yoksa strateji yoktur; yalnızca faaliyet envanteri vardır. Ve faaliyet envanteri, kurumu hedefe yaklaştırmadığı gibi çoğu zaman kurumsal tutarsızlığı görünür kılar.
1.6.3 Ölçüm meselesi, epistemolojik bir meseledir: Ne “kanıt” sayılır?
PR ve stratejik iletişimde ölçüm, sadece performans yönetimi değil; bir bilgi rejimi meselesidir. Kurum hangi veriyi “kanıt” sayıyor? Hangi göstergeler kararları etkiliyor? Hangi göstergeler sadece raporlama süsü? Erişim, görünürlük, paylaşım, AVE gibi metriklerin cazibesi, kolay ölçülmelerinden gelir; fakat akademik açıdan bu metrikler çoğu zaman “sonuç” değil “iz”dir. Sonuç, paydaşın güvenindeki, tutumundaki, davranışındaki veya kurumun meşruiyet dayanıklılığındaki değişimdir. Bu değişimleri ölçmek daha zor ve maliyetlidir; bu yüzden kurumlar çoğu zaman “kolay ölçülen şeye” doğru kayar ve böylece ölçüm rejimi, kurumu gerçeğe yaklaştırmak yerine gerçeği perdeleyen bir gösterge tiyatrosuna dönüşür.
Bu noktada akademik okura önerilen eleştirel soru seti şudur:
- Kurum, hangi metriklere bakarak “başarılıyız” diyor?
- Bu metrikler gerçekten hedef–paydaş–sonuç hattına bağlı mı?
- Ölçüm rejimi, kurumun davranışını iyileştiriyor mu, yoksa sadece anlatıyı mı süslüyor?
1.6.4 Etik, “iyi niyet” meselesi değil; yapısal teşvikler meselesidir
PR alanında etik genellikle bireysel niyetlerle açıklanır: iyi PR’cı yalan söylemez, manipülasyon yapmaz, şeffaftır. Bu doğru ama eksik bir çerçevedir. Akademik olarak etik, daha çok “teşvik yapıları” ve “kurumsal baskılar” üzerinden anlaşılmalıdır. Kurum, kısa vadeli hedeflerle (satış, yatırım, siyasi destek, krizden minimum hasarla çıkma) baskı kurduğunda, PR fonksiyonunu sistematik olarak abartıya ve gizlemeye iter. Dolayısıyla etik ihlaller çoğu zaman tekil “kötü niyetli” aktörlerden değil; kötü tasarlanmış teşvik sistemlerinden doğar.
Eleştirel sonuç şudur: PR’ın etiği, yalnızca “ne söylediğimiz” değil; hangi koşullarda konuştuğumuz, neyi sakladığımız, hangi riski kime ödettiğimiz ve hangi paydaşın çıkarını görünmez kıldığımızla ilgilidir. Bu yüzden etik, PR departmanının “davranış kılavuzu” olmaktan önce, kurumun yönetişim ve hesap verebilirlik mimarisinin bir parçası olmalıdır.
1.6.5 Bu bölümün metodolojik önerisi: Tanım yerine “test” yaklaşımı
Bu bölüm, kavramları tanımlamanın yanında bir metodolojik öneri de içerir: PR ve stratejik iletişimi anlamak için tanımlara değil, testlere bakın. Her tanımı sahada doğrulayacak sorular geliştirmek, akademik titizliği artırır.
Örnek testler:
- PR gerçekten ilişki yönetimi mi? Paydaş geri bildirimi kararları değiştirebiliyor mu?
- Stratejik iletişim gerçekten stratejik mi? Kurum seçim yapıyor mu, yoksa her şeyi aynı anda mı yapmaya çalışıyor?
- İtibar gerçekten birikim mi? Kurum, iddialarını kanıt standartlarına bağlıyor mu?
- Güven gerçekten yönetiliyor mu? Krizde sorumluluk ve telafi mekanizması var mı?
- Etik gerçekten bir ilke mi? Teşvikler ve performans kriterleri etik davranışı ödüllüyor mu?
Bu “test yaklaşımı”, bölümü yalnızca kavramsal bir giriş olmaktan çıkarır; kitabın geri kalanında her başlığın sahada nasıl çalıştığını değerlendirecek analitik bir çerçeveye dönüştürür. Bu da metni, pratik kılavuz olmanın ötesinde, akademik tartışmaya açık ve eleştirel bir zemine taşır.
