PR Kitabı

PR KİTABI

2. PR ve iletişimin ana amaçları

Bu başlık altında listelenen amaçlar, PR’ı “faaliyet seti” olmaktan çıkarıp “sonuç ve sorumluluk seti” haline getirir. Buradaki temel akademik mesele şudur: PR, çıktılar (haber sayısı, erişim, etkinlik adedi) üzerinden değil; paydaş algısı, davranış ve ilişki kalitesi üzerinden değerlendirilmelidir. Aksi halde kurum, görünürlük üretip güven tüketen bir makineye dönüşür. Birçok organizasyonun PR’ı yanlış anlamasının nedeni tam da budur: İletişimi “ölçülebilen kolay göstergeler”e sabitleyip, asıl zor olanı—meşruiyet, güven, tutarlılık—ölçmeye ve yönetmeye yanaşmamak.

2.1 İtibar inşa etmek ve korumak

İtibar, kurumun bir günde kazandığı bir “imaj” değil; zaman içinde tekrar eden davranışların ve üçüncü taraf doğrulamalarının birikimiyle oluşan toplumsal yargıdır. Bu nedenle “itibar inşası” kavramı, iletişim söylemiyle değil, kurumsal performans ve tutarlılıkla anlam kazanır. PR’ın burada rolü, itibarın içeriğini “beğenilirlik” gibi yüzeysel ölçütlerden çıkarıp, kurumun güvenilirliği, yetkinliği, etik standardı, toplumsal katkısı ve hesap verebilirliği gibi daha sert eksenlerde tanımlamaktır.

Akademik açıdan itibar, risk yönetimiyle doğrudan ilişkilidir: yüksek itibar, belirsizlik dönemlerinde kurumun “şüpheden yararlanma” payını artırır; düşük itibar ise en küçük hatayı bile kurumsal kimliğe yönelik bir iddianameye dönüştürür. Bu yüzden itibar koruma, kriz anında “savunma metni” yazmak değildir; kriz gelmeden önce, kurumun iddialarını kanıt standardına bağlamak ve kurumun tutarsızlık üretmesini engelleyecek yönetişim düzenekleri kurmaktır.

Eleştirel not: “İtibar yönetimi” adı altında yapılan işlerin önemli bir kısmı, itibarın kendisini güçlendirmek yerine “itibar hissi” üretir. Kurum iyi göründüğü için iyi sanır; oysa iyi görünmek, iyi olmaktan daha kolaydır ve bu kolaylık kurumu rehavete sürükler. İtibar, PR metninin kalitesiyle değil, kurumun en zor anda sergilediği davranışla belirlenir.

2.2 Güven oluşturmak

Güven, PR’ın en çok konuşulan ama en sık yanlış ele alınan hedefidir. Güven, sıcak bir dil, sempatik bir ton veya “şeffafız” beyanıyla kalıcı hale gelmez; güven, belirsizlik altında paydaşın kuruma “risk toleransı” göstermesini sağlayan rasyonel ve duygusal bir toplamdır. Bu toplamın temel bileşenleri genellikle üç başlıkta düşünülür: yetkinlik (kurum işini biliyor mu), iyi niyet (paydaşın çıkarını gözetiyor mu) ve dürüstlük/ilke (çıkarına ters düşse bile doğruyu söylüyor mu). PR, güveni artırmak istiyorsa bu üç bileşeni ayrı ayrı ele almak zorundadır; aksi halde güveni “genel bir pozitif duygu” gibi muğlaklaştırır.

Güvenin akademik anlamı, ölçüm meselesini de beraberinde getirir. “Güven oluşturduk” iddiası, veriyle desteklenmediği sürece bir temennidir. Ayrıca güven, yalnızca dış paydaşlara yönelik değildir; iç güven (çalışanların kuruma güveni) zayıfsa, dışarıya kurulan anlatı da sürdürülemez, çünkü kurum içeriden sızdırır: moral bozukluğu, tutarsız uygulamalar, düşük hizmet kalitesi, etik ihlallerin normalleşmesi… bunların hepsi güveni içten çökertir.

Eleştirel not: Kurumların en sık yaptığı hata, güveni “PR departmanının üretmesi gereken bir şey” sanmalarıdır. Güven, organizasyonun bütününün ürettiği bir çıktıdır; PR ancak bunu görünür kılar, tutarlılığını denetler ve erozyonu erkenden haber verir. PR’ı “güven makyajı”na dönüştüren kurumlar, kısa vadede konuşmayı kazanır ama orta vadede inandırıcılığı kaybeder.

2.3 Kurumun kimliğini ve duruşunu netleştirmek

Kimlik, kurumun kendisi hakkında söylediği cümleler değil; karar anlarında tekrarladığı seçimler ve bu seçimleri taşıyan kültürel örüntüdür. Duruş ise kimliğin daha sert bir biçimidir: Kurumun neye “evet” dediği kadar neye “hayır” dediğini de belirleyen, bedeli göze alınmış bir konumlanmadır. Bu nedenle “kimliği ve duruşu netleştirmek”, PR açısından slogan üretmek değil; kurumun değer iddialarını, politika tercihlerini ve etik sınırlarını belirginleştirmek anlamına gelir.

Burada kritik akademik gerilim şudur: Kurumlar sıklıkla kimliği “kapsayıcı ve risksiz” tutmak ister; herkesin seveceği kadar nötr olmak ister. Fakat nötrlük çoğu zaman netlik değil, kaçıştır. Özellikle değer çatışmalarının yoğunlaştığı dönemlerde, kimliği belirsiz kurumlar paydaş gözünde ya samimiyetsiz ya da fırsatçı görünür. PR’ın görevi, “herkese iyi görünmek” hedefini, “tutarlı görünmek” hedefine dönüştürmektir.

Eleştirel not: Duruş kavramı kurumsal dünyada hızla pazarlanabilir bir etikete dönüştü. “Duruşu var” denilen birçok kurum, yalnızca bir kampanyada konuşuyor; zor soru geldiğinde susuyor. Bu, duruş değil; risk yönetimi kılığında değer pazarlamasıdır. PR’ın en zor ama en saygın işi, kurumun duruş iddiasını test etmek ve gerekirse geri çektirmektir.

2.4 Paydaşlarla uzun vadeli, sürdürülebilir ilişkiler kurmak

PR, ilişkiyi “anlık memnuniyet” değil, “zaman içinde dayanıklılık” üzerinden kurar. Sürdürülebilir ilişki, paydaşla her temasta olumlu duygu üretmek değil; çıkar çatışmaları ortaya çıktığında bile diyaloğu koruyabilmek, güveni tamamen sıfırlamadan gerilimleri yönetebilmek demektir. Bu, ilişki yönetimini romantik bir uyum ideali olmaktan çıkarır; onu kurumsal bir kapasite haline getirir.

Paydaş ilişkileri, doğası gereği çok aktörlü ve çatışmalıdır. Bir paydaşın kazancı, diğerinin kaybına dönüşebilir. Bu yüzden “paydaşlarla sürdürülebilir ilişki” hedefi, “herkesi memnun etme” gibi imkânsız bir ütopya olarak değil; beklentileri gerçekçi biçimde yönetme, şeffaf pazarlık alanı kurma ve adil süreçler inşa etme hedefi olarak anlaşılmalıdır. PR’ın rolü, ilişkiyi yalnızca dışarıdan “idare etmek” değil; kurum içinde paydaş hassasiyetlerini karar mekanizmalarına taşımaktır.

Eleştirel not: Paydaş ilişkilerini “CRM mantığına” indirgemek, PR’ı araçsallaştırır. Paydaş, sadece yönetilecek bir segment değildir; kurumun üzerinde etik ve toplumsal baskı kurabilen bir aktördür. Bu aktörü “yumuşatılacak kitle” gibi gören PR yaklaşımı, uzun vadede meşruiyet kaybı üretir.

2.5 Krizleri yönetmek, riskleri azaltmak

Kriz yönetimi, kriz anında doğru cümleyi bulma sanatı değildir; kurumun kriz üretme ihtimalini azaltan, kriz çıktığında da hasarı sınırlayan bir hazırlık ve yönetişim disiplinidir. PR burada iki kavramla çalışır: issues management (gündemde yükselen sorunları erken görme ve yönetme) ve kriz iletişimi (yüksek baskı altında tutarlı ve hesap verebilir iletişim yürütme). Birincisi yapılmadan ikincisinin başarılı olması istisnadır.

Risk azaltmak, kurumsal risklerin yalnızca operasyonel değil; itibar, etik ve toplumsal boyutlarını da kapsar. Bu yüzden PR, risk haritalamasında “iletişim riski” diye ayrı bir kutu olamaz; PR riski, çoğu zaman yönetim riskidir: yanlış karar, kötü uygulama, etik ihlal, tutarsızlık, gecikmiş açıklama, kanıtsız iddia… Bunların hepsi iletişimde patlar, ama kaynağı iletişim değildir.

Eleştirel not: Kriz iletişimi pratiklerinin büyük kısmı, özünde “sorumluluğu minimize etme” refleksine dayanır. Bu refleks, hukukî açıdan anlaşılır olabilir; fakat toplumsal açıdan yıkıcıdır. Modern paydaşlar “hatasızlık” değil “hesap verebilirlik” bekler. PR’ın görevi krizi örtmek değil, kurumun hatayı kabul edebilecek bir olgunluğa erişmesini sağlamaktır. Aksi halde her kriz, bir sonraki krizin provasına dönüşür.

2.6 Kurumun iş hedeflerine zemin hazırlamak

PR, doğrudan satış yapmak zorunda değildir; ancak satış, yatırım, üyelik, oy, bağış gibi iş hedeflerinin gerçekleşebileceği güven ve meşruiyet zeminini inşa eder. Buradaki akademik nüans önemlidir: PR’ın etkisi çoğu zaman dolaylıdır ve gecikmeli işler. Bu yüzden PR’ı “hemen dönüşüm getirmedi” diye değersizleştiren kurumlar, aslında stratejik düşünmeyi reddeder. PR, talep yaratmaktan çok, talebin önündeki bariyerleri azaltır: güven açığını kapatır, belirsizliği azaltır, kurumun niyetini anlaşılır kılar, üçüncü taraf doğrulaması üretir.

Bununla birlikte, PR’ın iş hedeflerine “kör hizmetkâr” haline gelmesi de ciddi bir risktir. İş hedefi baskısı, PR’ı gerçeklikten koparıp abartı ve yanıltma alanına itebilir. Bu noktada PR’ın akademik ve etik sınırı devreye girer: İş hedeflerine zemin hazırlamak, kurumu kısa yoldan büyütmek için paydaşların algısını manipüle etmek değildir; kurumu sürdürülebilir biçimde büyütecek güven ve tercih edilirlik koşullarını oluşturmaktır.

Eleştirel not: PR’ın “ROI baskısı” altında ölçümü kolay metriklere kayması (erişim, görünürlük, AVE) en yaygın hastalıktır. Bu metrikler bazen faydalıdır ama ana ölçüt haline geldiğinde PR departmanı, iş hedeflerine değil yönetime rapor sunmak için sayı üretmeye başlar.

2.7 Kurumun hikâyesini ve argümanlarını kamuoyunda tutarlı bir şekilde temsil etmek

Kurum hikâyesi, reklâm metni değildir; kurumun kim olduğunu, neyi neden yaptığını ve paydaşlara hangi değer önerisini sunduğunu açıklayan anlam çerçevesidir. “Argümanları tutarlı temsil etmek” ise retorikten ibaret değildir; kurumun iddialarını kanıtlarla, örneklerle ve doğrulanabilir referanslarla desteklemesi demektir. Bu tutarlılık, yalnızca dış anlatıda değil, kurumun iç kararlarında da görünür olmalıdır; aksi halde kurum bir yandan “toplumsal fayda” derken diğer yandan bunu boşa düşüren pratikler sergiler ve hikâye, kuruma karşı kullanılan bir delile dönüşür.

Akademik olarak burada iki risk alanı vardır. Birincisi, hikâyenin “gerçeklikten kopması”: kurum kendini anlatırken kendi operasyonel kapasitesini, sınırlılıklarını, hatalarını ve çıkar çatışmalarını yok sayar. İkincisi, hikâyenin “tek boyutlu propaganda”ya dönüşmesi: karmaşık meseleler basit kahramanlık anlatısına indirgenir. Bu iki durumda da tutarlılık değil, kırılganlık üretilir; çünkü hikâye ne kadar iddialıysa, çöküş de o kadar sert olur.

Eleştirel not: Kurumsal hikâye üretiminde en büyük yanılgı “hikâyeyi biz yazarız” zannıdır. Kurumsal hikâyeyi paydaşlar da yazar; kurumun kontrol edebildiği tek şey, kendi davranış standardı ve kanıt rejimidir. Eğer bu iki şey sağlam değilse, en iyi yazılmış hikâye bile gerçeğin altında ezilir.

2.8 Amaç–yanlış ölçüm–yanlış teşvik: PR’da hedefler nasıl tersine çalıştırılır?

PR ve stratejik iletişim alanında en yaygın yapısal problem, amaçların “doğru” tanımlanıp “yanlış” ölçülmesidir. Ölçüm yanlış kurulduğunda, organizasyonun teşvik sistemi de yanlış kurulur; bu da PR’ı ilişki ve meşruiyet üretiminden koparıp görünürlük üretimine, hatta daha kötüsü “güven tüketimi”ne iter. Bu nedenle aşağıdaki analiz, etik bir uyarıdan çok bir yönetim teşhisi olarak okunmalıdır: Kurumlar çoğu zaman kötü niyetli oldukları için değil, yanlış metriklerle yönettikleri için yanlış davranırlar.

2.8.1 İtibar: “birikim” yerine “parlatma” ölçülür (itibar = PR cilası)

Amaç: İtibar inşa etmek ve korumak.
Yanlış ölçüm refleksi: Haber sayısı, görünürlük, olumlu haber oranı, “algı daha iyi mi?” gibi yüzey göstergeleri.
Yanlış teşvik: Kurum, zor meseleleri çözmek yerine “itibarı daha iyi gösteren” anlatılara yatırım yapar; riskli konuları ertelemeyi başarı sanır.
Ürettiği yanlış davranış: “İtibar yönetimi” faaliyetleri, kurumun performansını iyileştirmek yerine kurumun görüntüsünü cilalamaya döner.
Akademik teşhis: İtibar, iletişim çıktılarının toplamı değil; tekrar eden davranışların ve doğrulamanın (third-party validation) birikimidir. Parlatmaya dayanan itibar rejimi, krizde ilk çöken rejimdir.

2.8.2 Güven: “hesap verebilirlik” yerine “sempati” ölçülür (güven = sempatik ton)

Amaç: Güven oluşturmak.
Yanlış ölçüm refleksi: Beğeni/duygu skoru, sosyal medyada pozitif yorum, “daha sıcak dil” gibi ton göstergeleri.
Yanlış teşvik: Kurum, kanıt standardını güçlendirmek yerine dilini yumuşatır; güveni içerikten değil üsluptan üretmeye çalışır.
Ürettiği yanlış davranış: Krizde “üzgünüz” denir ama sorumluluk alınmaz; telafi ve reform yerine duygu yönetimi yapılır.
Akademik teşhis: Güven, tonla değil; tutarlılık, şeffaflık, sorumluluk ve telafi mekanizmalarıyla sürdürülebilir olur. Ton, ancak bu altyapı varsa işe yarar.

2.8.3 Kimlik ve duruş: “karar kalitesi” yerine “metin” ölçülür (kimlik = misyon metni)

Amaç: Kurumun kimliğini ve duruşunu netleştirmek.
Yanlış ölçüm refleksi: Vizyon-misyon metni güncellendi mi, marka dili yenilendi mi, slogan bulundu mu?
Yanlış teşvik: Kurum, kimliği “belge” ile çözülecek bir şey sanır; kimliği üreten karar pratiklerini tartışmaktan kaçar.
Ürettiği yanlış davranış: Kimlik, sahadaki davranışla değil, sunumla temsil edilir; söylem–eylem farkı büyür.
Akademik teşhis: Kurumsal kimlik, metin değil; karar anlarında tekrar eden seçimlerdir. PR’ın işi metni güzelleştirmekten çok, bu seçimlerin tutarlılığını görünür kılmaktır.

2.8.4 Paydaş ilişkisi: “ilişki kalitesi” yerine “veritabanı” ölçülür (ilişki = CRM)

Amaç: Paydaşlarla uzun vadeli, sürdürülebilir ilişkiler kurmak.
Yanlış ölçüm refleksi: Toplantı adedi, temas sayısı, veri tabanı büyüklüğü, etkinlik katılımı.
Yanlış teşvik: Paydaşlar “yönetilecek segment” gibi görülür; ilişkinin niteliği değil temasın niceliği ödüllendirilir.
Ürettiği yanlış davranış: Kurum dinlemez; yalnızca temas eder. Paydaş geri bildirimi kararları değiştirmediği için “diyalog” sunuma dönüşür.
Akademik teşhis: İlişkinin sürdürülebilirliği, çatışma anında bile diyaloğun korunmasıyla ölçülür. Temas sayısı, ilişki kalitesinin ikamesi değildir.

2.8.5 Kriz ve risk: “itiraf ve telafi” yerine “hasar kontrol” ölçülür (kriz = inkâr)

Amaç: Krizleri yönetmek, riskleri azaltmak.
Yanlış ölçüm refleksi: Kriz kaç günde kapandı, haber döngüsü ne kadar hızlı söndü, sosyal medya gündemi dağıldı mı?
Yanlış teşvik: Kurum, sorunu çözmek yerine görünürlüğü bastırmayı başarı sayar; hukukî risk minimizasyonu toplumsal risk minimizasyonunun yerine geçer.
Ürettiği yanlış davranış: İnkar, geciktirme, suçu dağıtma, “iletişim kazası” söylemi; telafi ve reformun ertelenmesi.
Akademik teşhis: Kriz iletişimi, krizi susturmak değil; sorumluluk almak, telafi etmek ve tekrarını engelleyecek reformu açıklamakla güven üretir. Krizi hızlı kapatma takıntısı, kurumsal öğrenmeyi öldürür.

2.8.6 İş hedefleri: “nedensellik” yerine “kolay metrik” ölçülür (iş hedefi = AVE)

Amaç: Satış, yatırım, üyelik, oy, bağış gibi iş hedeflerine zemin hazırlamak.
Yanlış ölçüm refleksi: AVE, erişim, medya değeri, trend olmak, “kaç kişiye gittik” metrikleri.
Yanlış teşvik: PR, iş hedeflerine etki eden güven ve tercih bariyerlerini azaltmak yerine “sayı üretme” departmanına döner.
Ürettiği yanlış davranış: Çok görünürlük, az ikna; iletişim kalabalığı içinde kurumsal anlam kaybı.
Akademik teşhis: PR’ın etkisi çoğu zaman dolaylıdır; bu yüzden ölçüm, hedef–paydaş–sonuç hattında nedensel mantıkla kurulmalıdır. PR’ı AVE’ye indirgemek, disiplini kendi epistemolojisinden koparmaktır.

2.8.7 Hikâye ve argüman: “kanıt” yerine “retorik” ölçülür (hikâye = propaganda)

Amaç: Kurumun hikâyesini ve argümanlarını kamuoyunda tutarlı biçimde temsil etmek.
Yanlış ölçüm refleksi: Mesaj ezberi, slogan tekrarı, “hikâye tuttu mu?” gibi doğrulanamaz göstergeler.
Yanlış teşvik: Kurum, karmaşık gerçekliği basitleştiren kahramanlık anlatılarına kaçar; kanıt rejimi yerine retorik rejimi kurar.
Ürettiği yanlış davranış: Hikâye, kurumun eylemleriyle test edilmeyen bir propaganda diline dönüşür; bu da ters teper ve kurumun iddiaları “delil”e çevrilir.
Akademik teşhis: Kurumsal hikâye, doğrulanabilir argüman zinciriyle ayakta durur. Kanıtsız hikâye, en fazla kısa vadeli dikkat üretir; uzun vadeli güven üretmez.

2.8.8 Kapanış: Teşhis cümlesi

Bu alt bölümün tek cümlelik özeti şudur: PR’da yanlış ölçüm, yalnızca raporlama hatası değildir; kuruma yanlış davranışı sistematik olarak öğreten bir teşvik mekanizmasıdır. Akademik okur açısından bu, PR’ın etik tartışmasını “niyet”ten “yapı”ya taşıyan kritik bir çerçevedir; çünkü en büyük hatalar çoğu zaman bireysel ahlâksızlıktan değil, yanlış KPI’ların ürettiği kurumsal körlükten doğar.

2.9 Düzeltme önerisi: Her amaç için “doğru ölçüm mantığı” nasıl kurulur?

Aşağıdaki çerçeve, 2.8’de tarif edilen yanlış ölçüm–yanlış teşvik döngüsünü kırmak için tasarlanmıştır. Mantık basittir ama disiplin ister: çıktı (ne ürettik) – ara sonuç (ne değişti) – sonuç (ne kazandık/kaybettik) ayrımını netleştirmek; ölçümü “kolay metrikler”e değil, hedef–paydaş–sonuç hattına bağlamak; kanıt standardını ve etik sınırları yazılı hale getirmektir. Kurumsal iletişimde “doğru ölçüm” bir raporlama tekniği değil, bir yönetişim tercihidir.

2.9.1 2.1 İtibar için doğru ölçüm mantığı (itibar = birikim)

Çıktı değil sonuç odaklı ölç: Haber/adet/erişim ikincildir; esas olan itibarın bileşenlerindeki (güvenilirlik, yetkinlik, etik algı, sorumluluk algısı) değişimdir.
Zaman ufku koy: İtibar kısa vadeli kampanya metriği değildir; en azından trend (yön) ölçülmelidir. Tek ölçüm anı “fotoğraf” üretir; birikimi göstermez.
Üçüncü taraf doğrulaması ekle: Kurumun kendi beyanı değil, bağımsız kaynakların/aktörlerin değerlendirmesi (uzman, analist, sektör raporu, bağımsız denetim, saygın medya çerçevesi) “yüksek kanıt değeri” taşır.
Risk dayanıklılığı test et: İtibarın gerçek ölçüsü, kriz anında kurumun ne kadar “şüpheden yararlanma” payı olduğudur.

2.9.2 2.2 Güven için doğru ölçüm mantığı (güven = hesap verebilirlik)

Güveni duygu skoru değil davranış niyetiyle ölç: “Seviyorlar mı?”dan çok “Bize inanıyorlar mı, bizimle çalışır mı, bizim riskimizi kabul eder mi?” sorusuna bağla.
Üç bileşen yaklaşımı kullan: Yetkinlik–iyi niyet–dürüstlük eksenlerinde ayrı ayrı ölç; tek puan güveni muğlaklaştırır.
Kriz sonrası telafi göstergesi koy: Özür metni değil; telafi ve reform adımları izlendi mi, paydaş bunu yeterli buldu mu?
İç güveni dış güvenle birlikte takip et: Çalışan güveni zayıfsa dış güvenin sürdürülebilirliği düşer; içerisi dökülür.

2.9.3 2.3 Kimlik ve duruş için doğru ölçüm mantığı (kimlik = karar tutarlılığı)

Metin değil karar kalitesini ölç: Vizyon-misyon güncellemesi değil; kritik karar anlarında değerlerle uyum (ör. tedarik, İK, ürün güvenliği, etik ihlal tepkisi) takip edilmelidir.
Söylem–eylem farkını ölçülebilir yap: Kimlik iddiaları için somut göstergeler belirle (ör. sürdürülebilirlik iddiası → emisyon verisi; çeşitlilik iddiası → üst yönetim/terfi verisi).
“Hayır”lar listesi üret: Duruş, sınır çizmek demektir. Kurumun hangi pratikleri reddettiği, hangi durumlarda geri adım atmayacağı yazılı hale getirilmeli.
Çatışma anı testi: Duruş iddiası, maliyetli durumda korunabiliyor mu? Bu test yoksa duruş söylemi, pazarlama metnine dönüşür.

2.9.4 2.4 Paydaş ilişkileri için doğru ölçüm mantığı (ilişki = dayanıklılık)

Temas sayısı yerine ilişki niteliği: Toplantı adedinden çok, paydaşın “diyaloğa açık olma”, “kurumu ciddiye alma”, “çatışmada iletişimi koparmama” eğilimi izlenmelidir.
Geri bildirimin karar etkisini ölç: Paydaş geri bildirimi gerçekten hangi kararı değiştirdi? Bu ölçülmüyorsa diyalog, sunumdur.
Erken uyarı göstergeleri kur: Şikâyet dili sertleşiyor mu, konu başlıkları radikalleşiyor mu, aracı aktörler devreye giriyor mu? Bunlar ilişki kırılganlığı göstergeleridir.
Çıkar çatışması haritası yap: “Herkesi memnun” hedefi yerine, çatışma yönetimi kapasitesi ölçülmeli.

2.9.5 2.5 Kriz ve risk için doğru ölçüm mantığı (kriz = hazırlık + telafi)

Kriz süresi değil kriz sonrası güven: “Gündem kaç günde söndü?” değil; “güven ve itibar ne kadar kaybetti, ne kadar geri geldi?” ölçülmeli.
Hazırlık olgunluğunu ölç: Senaryo sayısı, tatbikat düzeni, karar zinciri, yetki matrisi, Q&A güncelliği gibi göstergeler “kriz öncesi” olgunluğu verir.
Telafi ve reform metrikleri koy: Kriz sonrası yalnızca açıklama değil; telafi planı, süreç değişikliği, denetim mekanizması, sorumluluk ataması izlensin.
Issues management performansı: Bir sorun kaç ay önce sinyal verdi, kurum ne zaman yakaladı, ne zaman aksiyon aldı? Erken yakalama kapasitesi risk azaltımının kalbidir.

2.9.6 2.6 İş hedefleri için doğru ölçüm mantığı (PR = bariyer azaltma)

PR’ı satış metriğine doğrudan kilitleme, nedensel hat kur: PR genelde “dönüşüm” değil “bariyer azaltma” sağlar: güven açığı, bilgi eksikliği, risk algısı, düzenleyici belirsizlik… Bunlara yönelik ara metrikler tanımla.
AVE/erişim yerine etki göstergeleri: Paydaşın davranış niyeti, tercih edilirlik, yatırımcı ilgisi, regülasyon görüşmelerinde ilerleme, işe alım kalitesi gibi ölçüler daha anlamlıdır.
Funnel mantığını iletişime uyarlarken hataya düşme: Her şey satış hunisine girmez. PR’ın değerinin bir kısmı “kriz önleme” ve “meşruiyet dayanıklılığı”dır; bunu iş değerine bağlayan çerçeve kurulmalı.
Kontrol grubu ve karşılaştırma kullan: “Ne olmasaydı ne olurdu?” sorusu, PR ölçümünün en zor ama en akademik kısmıdır.

2.9.7 2.7 Hikâye ve argüman için doğru ölçüm mantığı (hikâye = kanıt rejimi)

Mesaj tutarlılığını “ezber” değil “anlaşılırlık ve ikna” üzerinden ölç: Paydaş kurumun iddiasını doğru anlıyor mu, hangi itirazları var, hangi kanıtı talep ediyor?
Kanıt seti denetimi yap: Her ana iddianın kanıtı var mı, veri güncel mi, üçüncü taraf doğrulaması var mı, seçmeci veri kullanımı riski var mı?
Çerçeveleme (framing) analizi: Medya ve paydaşlar kurumu hangi bağlamda anlatıyor? Kurumun kendi hikâyesi ile dış çerçeve arasındaki mesafe izlenmeli.
Propaganda riski göstergesi koy: Abartı, mutlaklık, “her şey mükemmel” dili arttıkça, ters tepme ihtimali artar; bu, kalite kontrol kriteri olmalı.

2.9.8 Kapanış: Doğru ölçüm, doğru davranış üretir

Bu bölümün net iddiası şudur: PR’da ölçüm rejimi, kurumun davranış rejimini üretir. Kolay ölçülen metrikler, kolay ama yanlış davranış üretir; zor ölçülen ama anlamlı göstergeler ise kurumu daha tutarlı, daha hesap verebilir ve daha dayanıklı hale getirir. Akademik olarak değerli olan da budur: ölçüm, yalnızca değerlendirme değil, bir tür “kurumsal epistemoloji”dir—kurumun neyi gerçek saydığını belirler.