PR KİTABI

3. Stratejik bileşenler (işin beyni)

Bu bölümün ana tezi şudur: PR’ın “stratejik” olmasını sağlayan şey, üretim hacmi değil; karar kalitesidir. Stratejik bileşenler, kurumun rastgele konuşmasını engeller; neyi ne zaman söyleyeceğini değil, neyi niçin söylemeye hakkı olduğunu belirler. Strateji dediğimiz şey, çoğu kurumun sandığı gibi “çok iş planı” değildir; strateji, seçim yapma ve bedel ödeme disiplinidir. Seçim yoksa strateji yoktur; yalnızca faaliyet vardır.

3.1 Paydaş analizi

Paydaş analizi, PR’ın “kime konuşuyoruz?” sorusunun ötesinde, “kimin rızasına, kimin sabrına, kimin düzenleyici gücüne, kimin emeğine bağımlıyız?” sorusudur. Kurumların en sık yaptığı hata, paydaşı “hedef kitle” sanmaktır. Hedef kitle, pazarlama dilinde bir segmenttir; paydaş ise kurumun üzerinde hak iddia edebilen aktördür. Bu yüzden paydaş analizi, sadece iletişim değil, aynı zamanda meşruiyet ve güç analizidir.

3.1.1 Kim bunlar?

Liste genişledikçe gerçeğe yaklaşır: müşteriler, potansiyel müşteriler, çalışanlar, aday çalışanlar, medya, influencerlar, yatırımcılar, analistler, tedarikçiler, devlet kurumları, yerel toplum, STK’lar, rakipler, hatta kurumun iç muhalefeti… Bu çeşitlilik, iki kritik hakikati gösterir.

Birincisi: Kurumun “dış dünya”sı tek bir kitle değildir; her biri farklı çıkarlarla, farklı bilgi düzeyleriyle ve farklı yaptırım gücüyle gelen çoklu aktörler vardır. İkincisi: Paydaşlar yalnızca dışarıda değildir. “İç muhalefet” dediğin şey, çoğu kurumun görmek istemediği ama en değerli erken uyarı mekanizmasıdır. Kurum içindeki itirazı bastıran kurum, dışarıdaki itirazı yönetemez; çünkü dış itiraz geldiğinde artık çok geç kalmıştır.

Eleştirel not: Influencer’ı paydaş listesine koymak modern bir refleks; fakat burada tehlike var. Kurumlar bazen “görünür” aktörleri “kritik” sanıyor. Oysa kritik paydaş, sesi yüksek olan değil, bedel kesme kapasitesi yüksek olandır. Paydaş analizi popülerlik değil, güç ve bağımlılık haritasıdır.

3.1.2 Ne isterler, neden önemliler, hangi konularda hassaslar?

Bu alt madde, “paydaş empatisi” gibi yumuşak bir çağrı değildir; kurumsal körlüğü kıran analitik bir zorunluluktur. Paydaşlar üç düzeyde bir şey ister:

1. Çıkar (fiyat, maaş, güvenlik, kalite, yatırım getirisi, düzenleyici uyum)
2. Adalet (süreçlerin hakkaniyeti, ayrımcılık, eşit muamele, şeffaflık)
3. Anlam (kurumun niyeti, değerleri, toplumsal etkisi, “bunu niye yapıyorlar?”)

Kurumlar genellikle ilk düzeyi yönetir; ikinci ve üçüncü düzeyi “iletişimle çözeriz” sanır. Büyük krizlerin çoğu burada çıkar: Paydaşlar çıkarı değil, adaletsizliği ve tutarsızlığı cezalandırır.

“Hassasiyet” ise sadece gündem başlığı değildir; paydaşın kırmızı çizgileridir. Bu kırmızı çizgiler çoğu zaman teknik değil, normatiftir: güvenlik, çocuk, çevre, yolsuzluk, ayrımcılık, veri gizliliği gibi konuların “kötü yönetilmesi”, paydaşın gözünde kurumun karakterine dair hüküm üretir. Bu nedenle paydaş hassasiyeti, PR’ın “konu listesi” değil; kurumun “etik risk haritası”dır.

Eleştirel not: Kurumların en yaygın yanılgısı, paydaş hassasiyetini “gündem geçince geçer” sanmaktır. Bazı hassasiyetler konjonktürel değildir; tarihsel ve yapısaldır. Gündem değişir, hafıza kalır.

3.1.3 Hangi paydaşın algısı değişirse kurumun kaderi değişir?

Bu soru, stratejik düşünmenin giriş kapısıdır. Paydaşların hepsi önemli olabilir ama hepsi kritik değildir. Kritik paydaş, kurumun kaderini üç yoldan etkileyebilir:

• Lisans ve izin (regülasyon: BDDK, EPDK, belediyeler, bakanlıklar vb.)
• Sosyal lisans (yerel toplum, STK’lar, kamuoyu: “Bu kurum burada meşru mu?”)
• Yetenek ve kapasite (özellikle teknoloji ve bilgi yoğun sektörlerde çalışanlar ve adaylar: “Bu kurum sürdürülebilir mi?”)

Örneklerin (banka için BDDK, enerji şirketi için bölge halkı, teknoloji firması için yetenekli genç mühendisler) tam olarak bunu anlatıyor: kurumun kaderi, çoğu zaman müşteriden önce regülatör ve yetenek havuzunun “rıza eşiğine” bağlıdır. Kaderi değiştiren algı, “seviyorlar mı?” değil; “bu kurumun çalışmasına izin veriyorlar mı?” algısıdır.

Eleştirel not: Burada çok sert bir gerçek var: Kurumlar çoğu zaman “kritik paydaş”ı yanlış seçer. Çünkü kısa vadede en çok ses çıkaranı kritik sanırlar. Oysa kritik olan, sessizken bile kurumun alanını daraltabilendir. Stratejik paydaş analizi, sessizi ciddiye alma disiplinidir.

3.2 Araştırma ve içgörü

Araştırma ve içgörü, stratejinin “kanıt zemini”dir. PR’ın en temel günahı şudur: kanıt yerine kanaatle çalışmak. Kanaatle çalışan PR, ister istemez ya propaganda üretir ya da rastgele görünürlük. Bu yüzden 3.2, “nice to have” değil; stratejik işin varlık koşuludur.

3.2.1 İtibar araştırmaları

İtibar araştırması, “hakkımızda ne düşünüyorlar?” sorusunu akademik olarak ayrıştırır: güven, yetkinlik algısı, etik algısı, sosyal katkı algısı, kriz dayanıklılığı… Bu ayrıştırma olmazsa, kurum tek bir itibar puanı görür ve “iyiymiş” diye rahatlar. Oysa itibar bileşenleri farklı yönlere gidebilir: güven düşerken bilinirlik artabilir; beğeni artarken etik algı bozulabilir. Bu ayrımlar, stratejiyi “güzel görünme”den “dayanıklılık üretme”ye çevirir.

Eleştirel not: Kurumların itibar araştırmalarında en sık yaptığı hile (bazen bilinçli, bazen bilinçsiz) şudur: Soruları öyle kurarlar ki sonuç zaten “fena değil” çıkar. Bu, araştırma değil, kurumsal kendini avutmadır.

3.2.2 Medya analizi

Medya analizi “kaç haber çıktık” değil; hangi bağlamda çıktık sorusudur. Çerçeveleme (framing), ton, atıf yapılan kaynaklar, hangi sorun başlıklarıyla birlikte anıldığın… Bir kurumun PR kaderi çoğu zaman nicelikte değil, bağlamda saklıdır. 5 olumlu haber, 1 güçlü “skandal çerçevesi” haberini silemeyebilir; çünkü skandal çerçevesi, kurumun karakterine dair hüküm üretir.

Eleştirel not: Medya analizi “olumlu/olumsuz” ikiliğine indirgenirse ciddi körlük üretir. Olumlu haber bile yanlış bir çerçevede kurumun riskini artırabilir: abartılı iddia, kanıtsız başarı anlatısı, “kendini övme” tonu… Bunlar kriz anında kurumun aleyhine delil olur.

3.2.3 Sosyal dinleme

Sosyal dinleme, sadece “trend ne?” değildir; toplumsal hafızanın nerede biriktiğini, hangi konuların duygusal yük taşıdığını, hangi itirazların örgütlenmeye dönüştüğünü görmektir. Burada kritik nokta şu: Sosyal medya çoğu zaman “gerçek kamuoyu” değildir; ama çoğu zaman “gerçek krizin erken habercisi”dir. PR’ın görevi sosyal medyaya teslim olmak değil, sosyal medyadan gelen sinyali kurumun karar mekanizmasına tercüme etmektir.

Eleştirel not: Sosyal dinleme, kurumlarda sıklıkla “yorum silme ve yangın söndürme” aracı olarak kullanılıyor. Bu, dinleme değil; bastırmadır. Bastırma, sorunu çözmez; yalnızca biriktirir.

3.2.4 Trend ve gündem analizi

Trend analizi, kurumun kendini “toplumsal ruh hali” içinde nereye yerleştireceğini belirler. Ekonomik iklim, siyasi iklim, hassasiyetler, değer çatışmaları… Bunlar PR’ın dış koşullarıdır. Kurum bu koşulları okumazsa, aynı cümle bir dönemde “liderlik” gibi algılanırken başka bir dönemde “kopukluk” ve “kibir” gibi algılanabilir. Zamanın ruhunu okumayan PR, doğru şeyi bile yanlış zamanda söylediği için zarar görür.

Eleştirel not: Trend analizi bazen “fırsatçılık makinesi”ne dönüşür: her gündeme atlama, her hassasiyete slogan üretme… Bu yaklaşım, kuruma kısa vadeli görünürlük getirir ama uzun vadede “samimiyetsizlik” damgası vurur. Trend okumak, trende binmek değildir.

3.2.5 Bu olmadan yapılan PR, “yönü belli olmayan gürültü”dür

Bu cümle teknik bir uyarı değil; stratejik bir hüküm. Araştırmasız PR, hedef–paydaş–sonuç hattı kuramaz. Hattı kuramayan kurum, ya her şeye aynı anda konuşur (gürültü) ya da en yüksek sesli gündeme koşar (reaktiflik). İkisi de strateji değildir. Gürültü, bazen görünürlük sağlar; ama görünürlük, güven yoksa yalnızca büyüteçtir: hatayı büyütür, tutarsızlığı büyütür, kibri büyütür.

3.3 Kimlik ve konumlanma

Kimlik ve konumlanma, stratejik iletişimin “ben kimim?” sorusuna verdiği cevap değildir; daha sert bir sorudur: “Benim varlık gerekçem ne ve bunu hangi bedelleri göze alarak savunuyorum?” Burada PR, pazarlamanın “farklılaşma” dilinden ayrılır; PR daha çok “meşruiyet ve tutarlılık” diline girer.

3.3.1 Kurumsal kimlik: Vizyon, misyon, değerler, ton ve dil

Bu başlıklar genellikle vitrin metinleri gibi görülür. Akademik düzeyde ise kimlik, kurumun karar verme biçimidir. Vizyon ve misyon, kurumun niyet beyanıdır; değerler ise niyetin sınır çizgileridir; ton ve dil ise bu sınırların topluma nasıl taşındığıdır. Ton ve dil “PR işi” gibi görünür ama aslında kurumun güç kullanımını ve paydaşlara bakışını ele verir: kibirli dil, kurumun zihniyetini ele verir; şeffaf dil, hesap verebilirliği.

Eleştirel not: Değerler metni ile değerler davranışı arasında fark varsa, metin kurum için varoluş belgesine değil, suç deliline dönüşür.

3.3.2 Konumlanma: “Biz kimiz, neyi savunuyoruz, rakiplerden bizi gerçekten ayıran ne?”

Konumlanma, sadece pazardaki farklılaşma değildir; kamusal alanda “hangi tarafta” olduğundur. “Neyi savunuyoruz?” sorusu, kurumun bedel ödeyebileceği ilkeleri belirler. Rakiplerden ayıran şey çoğu zaman ürün özelliği değil; kurumsal davranış standardıdır: kriz anında sorumluluk alabilmek, veriyle konuşmak, çalışanına adil davranmak, tedarik zincirini temizlemek…

Eleştirel not: Konumlanmayı sadece reklam diliyle kuran kurumlar, krizde “maskesi düşen kurum”a dönüşür. Konumlanma, iddia değil; performans sözleşmesidir.

3.3.3 Söz ve eylem uyumu: Sürdürülebilirlik diyorsan karbon ayak izin ne? Çeşitlilik diyorsan yönetim kadrosu nasıl?

Bu madde, PR’ın en acımasız doğruluk testidir. Söz–eylem uyumu yoksa PR ya yalan söyler ya susar. Her iki durumda da kaybedersin: yalan güveni bitirir, susmak meşruiyeti bitirir. Bu yüzden modern PR’ın merkezinde “kanıt rejimi” vardır: Her iddianın bir göstergesi, her değerin bir davranış karşılığı, her vaadin bir ölçüm standardı olmalıdır.

Eleştirel not: “Greenwashing/purpose-washing” tartışmaları aslında PR tartışması değil; kurumların kanıt standardı tartışmasıdır. Kanıt yoksa, iyi niyet beyanı bile şüphe üretir.

3.4 Mesaj mimarisi

Mesaj mimarisi, “ne söyleyelim?” sorusu değil; “hangi iddiayı hangi kanıtla taşıyacağız?” sorusudur. İddiayı büyütmek kolaydır; kanıtı büyütmek zordur. Mesaj mimarisi bu yüzden PR’ı retorikten çıkarıp epistemolojiye bağlar.

3.4.1 Ana mesaj: Tek cümlede çekirdek iddia

Ana mesaj, kurumun dünyaya sunduğu çekirdek iddiadır. Tek cümleye indirgeme, sadeleştirme değil; bulanıklığı öldürme disiplinidir. Ana mesaj ne kadar netse, kurumun neye hesap vereceği de o kadar netleşir. Bu nedenle kurumlar ana mesajdan korkar; çünkü ana mesaj, sorumluluğu görünür kılar.

Eleştirel not: Ana mesajı “herkese uyacak” kadar yuvarlak kurarsan, aslında ana mesajı yok etmiş olursun.

3.4.2 Alt mesajlar: Farklı paydaşlara göre uyarlanmış versiyonlar

Alt mesaj, ana iddianın farklı paydaşların değer dünyasına çevrilmesidir. Buradaki risk iki uçtur: (i) herkese aynı mesajı verip kimseyi ikna edememek, (ii) herkese farklı mesaj verip tutarsız görünmek. Stratejik mesaj mimarisi, bu ikisini aynı anda yönetir: uyarlama yapar ama ana iddiayı bozmaz.

Eleştirel not: Alt mesajlar “farklı gerçeği farklı kitleye satmak” için kullanılırsa, bu PR değil; segmentlere göre yalan söyleme sistemidir. Bu sistem bir gün patlar.

3.4.3 Kanıt seti: Veri, örnek olay, insan hikâyesi, uzman görüşü, üçüncü taraf onayı

Kanıt seti, modern PR’ın omurgasıdır. Veri, iddiaya ölçü verir; örnek olay, iddianın çalıştığını gösterir; insan hikâyesi, anlam üretir; uzman görüşü, yetkinlik sağlar; üçüncü taraf onayı, “kendi kendini övme” riskini azaltır. Bu setin amacı ikna etmek kadar, kurumu “abartı” günahından korumaktır.

Eleştirel not: Kanıt seti olmayan mesaj mimarisi, aslında reklamdır; ama reklam gibi bile çalışmaz, çünkü PR’ın iddiası “gerçeklik”tir.

3.4.4 Dil ve ton: Hangi zeminde konuştuğun

Dil ve ton, sadece üslup değil; kurumun paydaşla kurduğu güç ilişkisidir. Aktivist ton seçiyorsan bedelini göze alırsın; teknokratik ton seçiyorsan şeffaf veri sunmak zorundasın; ironik ton seçiyorsan yanlış anlaşılma riskini yönetmek zorundasın. Ton seçimi, marka estetiği değil, stratejik risktir.

Eleştirel not: Kurumların en büyük hatası, ton seçimini trendlerden yapmalarıdır. “Gençler böyle konuşuyor” diye kurum dili değişmez; kurum, karakterine uygun tonu bulur. Aksi, yapaylık üretir.

3.5 Strateji ve planlama

Strateji ve planlama, PR’ın “takvim” kısmı değil; kararların “zaman ve öncelik” boyutudur. Plan, yalnızca işleri sıralamaz; kurumun hangi meselede ne kadar görünür olacağını, hangi meselede sessiz kalacağını ve hangi bedelleri göze alacağını belirler.

3.5.1 Yıllık/çeyreklik iletişim stratejisi

Bu strateji, kurumun yıl içinde hangi ana riskler ve fırsatlar etrafında konuşacağını belirler. Sadece kampanyaların takvimi değildir; regülasyon, toplumsal hassasiyet, sektör dinamiği, yatırım döngüsü, yetenek piyasası gibi dış koşulları da içerir.

Eleştirel not: Yıllık strateji dokümanı çoğu kurumda “yapılmış olmak için yapılmış” PDF’tir. Strateji, kararları değiştiriyorsa stratejidir; değişmiyorsa sunumdur.

3.5.2 Öncelikli hedefler

İtibar, lansman, kriz sonrası onarım, kamuoyu bilgilendirme… Hedef seçimi, aynı zamanda “neye hayır” dediğini de gösterir. Her şeyi hedef ilan eden kurum, hiçbir şeyi hedeflemiyordur. Öncelik, stratejinin varlık koşuludur.

Eleştirel not: Kurumların çoğu hedef seçmekten kaçınır, çünkü hedef seçmek hesap verebilirlik üretir. Hedef yoksa başarısızlık da yoktur. Bu, kurumsal konfor alanıdır.

3.5.3 Odak temalar

İnovasyon, sürdürülebilirlik, toplumsal fayda, teknoloji liderliği… Tema seçimi, kurumun hangi çerçevede anılmak istediğini belirler. Ancak tema, slogan değildir; içerik ve kanıt gerektirir. Tema seçip kanıt koymayan kurum, “tema enflasyonu” yaşar: her şeyi söyler, hiçbir şeye inanılmaz.

Eleştirel not: En popüler temayı seçmek, en stratejik seçim değildir. Stratejik olan, kurumun gerçekten taşıyabileceği temayı seçmektir.

3.5.4 Zamanlama: Hangi konu ne zaman, hangi gündeme yaslanarak anlatılacak?

Zamanlama, PR’ın görünmeyen zekâsıdır. Aynı mesaj, doğru zamanda “liderlik” gibi algılanır; yanlış zamanda “fırsatçılık” veya “kopukluk” gibi. Gündeme yaslanmak, gündemi sömürmek değildir; gündemin toplumsal duyarlılığına saygı göstererek konum almaktır. Burada ince çizgi şudur: kurum gündemi “kendine bağlamaya” çalışırsa tepki çeker; gündeme “hizmet edecek” bir katkı koyarsa itibar kazanır.

Eleştirel not: Zamanlama hatası çoğu zaman içerik hatası gibi görünür. Oysa içerik doğru olabilir, zaman yanlış olabilir. Stratejik planlama, bu hatayı azaltmak için vardır.

3.6 Stratejik bileşenlerin yanlış kullanım biçimleri: “Beyin” nasıl süs eşyasına dönüşür?

Bu alt bölümün amacı, stratejik bileşenleri “kitap bilgisi” olmaktan çıkarıp sahada test edilebilir hale getirmektir. Çünkü kurumların en büyük problemi, bu bileşenleri hiç bilmemeleri değil; bildiklerini sanıp yanlış uygulamalarıdır. Sonuçta ortaya “strateji yapılmış gibi görünen”, fakat kuruma yön vermeyen bir iletişim pratiği çıkar. Aşağıdaki sapmalar, PR’ın stratejik kapasitesini sistematik biçimde çökerten en yaygın hatalardır.

3.6.1 Paydaş analizi = persona uydurma (güç ve bağımlılık yerine “kurgusal karakter”)

Ne oluyor? Paydaş analizi, pazarlama personası gibi “Ayşe 32 yaşında, kahve sever” düzeyine indirgeniyor.
Neden tehlikeli? Paydaş analizi empati egzersizi değildir; güç, bağımlılık, yaptırım ve meşruiyet analizidir. Persona uydurmak, kurumun gerçek risklerini görünmez kılar.
Tipik semptom: “Hedef kitlemiz herkes” veya “en kritik paydaşımız sosyal medya kullanıcıları” gibi cümleler.
Ürettiği yanlış davranış: Kurum, en çok ses çıkarana koşar; en çok bedel kesene geç kalır.
Akademik teşhis: Paydaş analizi, “sevilme” arzusuyla değil “sosyal lisans” ve “regülasyon lisansı” gerçekliğiyle yapılır.

3.6.2 Paydaş önceliği = popülerlik sıralaması (etki kapasitesi yerine görünürlük)

Ne oluyor? Paydaşların önemi, onların “kaç kişi” olduğuna veya “ne kadar görünür” olduğuna göre belirleniyor.
Neden tehlikeli? Etki kapasitesi bazen sayıyla değil, kilitleme gücüyle gelir: regülatör, yerel halk, kritik yetenek grubu, tedarik zincirindeki bir aktör…
Tipik semptom: “Müşteriyi memnun edelim yeter” yaklaşımı; regülatör ve yerel toplumun küçümsenmesi.
Ürettiği yanlış davranış: Kurum, sosyal lisansını kaybedince PR’la geri alamayacağı bir meşruiyet krizine düşer.
Eleştirel not: Popüler olmayı strateji sanan kurumlar, “kriz olunca konuşuruz” diyerek aslında krizi büyütür.

3.6.3 Araştırma = rapor çöplüğü (içgörü yerine veri yığını)

Ne oluyor? Araştırma yapılır ama kararları değiştirmez; raporlar üretilir ama kurumsal öğrenme üretilmez.
Neden tehlikeli? Araştırmanın değeri “bilgi” değil karar etkisidir. Kararı değiştirmeyen veri, kurumu yalnızca “bilgili ama kör” yapar.
Tipik semptom: “Araştırma sonuçları ilginç” deyip hiçbir süreç değişikliği yapmamak.
Ürettiği yanlış davranış: PR ekibi içgörü üretmek yerine rapor üretmeye başlar; strateji, çıktıların içine gömülür.
Akademik teşhis: İçgörü, ham veriden değil; yorum + bağlam + eylem önerisi üçlüsünden doğar.

3.6.4 Araştırma = doğrulama aracı (kanıt değil, “kendini haklı çıkarma”)

Ne oluyor? Araştırma, gerçeği görmek için değil; yönetimin zaten istediği sonucu teyit etmek için tasarlanıyor.
Neden tehlikeli? Bu, ölçüm rejimini çürütür; kurum, kötü haberleri erken yakalama yeteneğini kaybeder.
Tipik semptom: Soruların “pozitif sonuç” üretecek şekilde kurgulanması; negatif bulguların sunumdan çıkarılması.
Ürettiği yanlış davranış: Kurum, kendi propagandasına inanır; PR, erken uyarı değil “kurumsal uyku ilacı” olur.
Eleştirel not: Kurumun en pahalı hatası, dış dünyayı yanlış okumak değil; kendisini doğru okuyanları susturmaktır.

3.6.5 Kimlik = poster (değerler davranış yerine tasarım nesnesi)

Ne oluyor? Vizyon, misyon, değerler çalışması “kurumsal afiş”e dönüşüyor.
Neden tehlikeli? Değerler metni, davranışla tutarlı değilse kurum için delil üretir: “Kendi değerlerini bile uygulamıyor.”
Tipik semptom: Değerler konuşulur ama işe alım, tedarik, performans sistemi aynı kalır.
Ürettiği yanlış davranış: PR metinleri güzelleşir, kurumsal tutarlılık bozulur; söylem–eylem farkı büyür.
Akademik teşhis: Kimlik, “beyan” değil; tekrarlanan karar kalıbıdır.

3.6.6 Konumlanma = slogan (farklılaşma değil, iddia enflasyonu)

Ne oluyor? “Biz lideriz, yenilikçiyiz, insan odaklıyız” gibi her kurumun söyleyebileceği iddialar, konumlanma sanılıyor.
Neden tehlikeli? Konumlanma, ancak bedeli olan bir seçimle anlam kazanır. Bedelsiz iddia, paydaş gözünde samimiyetsizlik üretir.
Tipik semptom: Aynı anda her değeri sahiplenmek: sürdürülebilirlik + düşük maliyet + sınırsız büyüme + tam şeffaflık…
Ürettiği yanlış davranış: Kurum, en küçük tutarsızlıkta “maskesi düşen” kurum olur.
Eleştirel not: Gerçek konumlanma, “ne olduğun” kadar “ne olmayı reddettiğin”le ilgilidir.

3.6.7 Mesaj mimarisi = retorik (kanıt rejimi yerine parlak cümle)

Ne oluyor? Mesajlar “güzel yazılmış” ama kanıtsız oluyor; içerik, ikna yerine etki yaratmayı hedefliyor.
Neden tehlikeli? Kanıtsız iddia, kısa vadede dikkat üretir; uzun vadede güven tüketir.
Tipik semptom: “Etki hikâyeleri” var ama veri yok; “insan hikâyeleri” var ama üçüncü taraf doğrulaması yok.
Ürettiği yanlış davranış: PR, gerçeği taşımak yerine gerçeği parlatır; bu da kriz anında ters teper.
Akademik teşhis: Mesaj mimarisi bir yazarlık işi değil; iddia–kanıt–etik sınır üçlüsünün mühendisliğidir.

3.6.8 Alt mesajlar = kitleye göre ayrı gerçeklik (tutarlılık yerine segmentlere göre yalan)

Ne oluyor? Farklı paydaşlara farklı “hakikat” paketleri sunuluyor.
Neden tehlikeli? Kurum, tek bir organizasyon gibi değil; çıkarına göre şekil değiştiren bir aktör gibi görünür.
Tipik semptom: Yatırımcıya “agresif büyüme”, topluma “ölçülü etki”, çalışana “aile ortamı”, regülatöre “tam uyum” denirken pratikte hepsinin çelişmesi.
Ürettiği yanlış davranış: Tutarsızlık ortaya çıktığında, kurumun tüm anlatısı “bilinçli manipülasyon” diye okunur.
Eleştirel not: Tutarlılık, herkesle aynı cümleyi kurmak değil; herkese aynı gerçeği farklı dillerde anlatmaktır.

3.6.9 Strateji ve planlama = takvim (önceliklendirme yerine faaliyet listesi)

Ne oluyor? Strateji dokümanı, yıl boyunca yapılacak etkinliklerin ve içeriklerin sıralandığı bir takvime dönüşüyor.
Neden tehlikeli? Takvim, seçim yapmaz; strateji seçim yapar. Seçim yoksa hesap verebilirlik de yoktur.
Tipik semptom: Her çeyrekte “kampanya”, her ay “özel gün”, her hafta “bülten” ama hiçbirinin hedef–sonuç bağı net değil.
Ürettiği yanlış davranış: PR ekibi “iş üretiyor” görünür ama kurumun pozisyonu ve meşruiyet dayanıklılığı güçlenmez.
Akademik teşhis: Planlama, faaliyet üretimi değil; risk ve fırsatların önceliklendirilmesidir.

3.6.10 Zamanlama = gündeme yapışmak (stratejik konum alma yerine fırsatçılık)

Ne oluyor? Gündem analizi, katkı üretmek için değil; görünürlük kapmak için kullanılıyor.
Neden tehlikeli? Toplumsal hassasiyetler “malzeme” gibi görülürse kurum, “samimiyetsiz” damgasını yer.
Tipik semptom: Her gündeme hızlı açıklama, her acıya marka diliyle “katılma”, her olayda kendini merkeze alma.
Ürettiği yanlış davranış: PR kısa vadede trend yakalar, uzun vadede güven kaybeder.
Eleştirel not: Stratejik zamanlama, gündeme binmek değil; gündemde meşru bir yer edinmektir.

3.6.11 Kapanış: Stratejik bileşenlerin en büyük düşmanı “mış gibi yapmak”tır

Stratejik bileşenlerin yanlış kullanımında ortak desen şudur: kurumlar strateji yapmış gibi görünmeyi, strateji yapmaya tercih eder. Çünkü strateji, seçim ve bedel ister; “mış gibi” yapmak ise konfor sağlar. Akademik okur için bu bölümün ana dersi nettir: PR’ın stratejik kapasitesi, yaratıcı ekiplerin yeteneğinden önce, kurumun gerçeklik ve kanıt rejimine bağlıdır. Kanıtı olmayan strateji, strateji değildir; yalnızca iyi tasarlanmış bir kurumsal masaldır.

İstersen 3.6’nın hemen altına çok kısa bir “3.7 Mini test seti” de ekleyebilirim: her stratejik bileşen için 2-3 soru (ör. paydaş analizi gerçek mi, araştırma karar değiştirdi mi, kimlik iddiasının kanıtı var mı, mesajın kanıt seti hazır mı, planlama seçim yaptı mı) koyarız. Bu, bölümü okuyan akademisyenin metni “değerlendirme aracı” olarak kullanmasını sağlar.

3.7 Mini test seti: Stratejik bileşenlerin sahada “gerçek” olup olmadığını ölçen sorular

Bu test seti, 3. bölümün tamamını “akademik çerçeve” olmaktan çıkarıp uygulamada denetlenebilir bir araca dönüştürür. Mantık şudur: Stratejik bileşenler, var olduklarını iddia ettiklerinde değil; kararları değiştirdiklerinde gerçektir. Aşağıdaki sorular, her bileşenin “mış gibi” mi, yoksa gerçekten mi çalıştığını hızlıca teşhis eder.

3.7.1 Paydaş analizi testi

1. Güç ve yaptırım haritası var mı? Paydaşları “kaç kişi” diye değil, “kuruma ne yaptırım uygulayabilir” diye sıralayan bir analiz mevcut mu?
2. Bağımlılık yönü net mi? Kurum kime bağımlı, kim kuruma bağımlı? Bu karşılıklı bağımlılık açıkça yazılmış mı?
3. Kritik paydaş seçimi gerçek mi? “En kritik 3 paydaş” listesi çıkarıldığında, bunun gerekçesi sosyal lisans/regülasyon lisansı/yetenek lisansı gibi somut mekanizmalara bağlanıyor mu?

3.7.2 Paydaş beklentisi ve hassasiyet testi

1. Paydaşın “adalet” ve “anlam” beklentileri ölçülüyor mu? Sadece çıkar (fiyat/maaş) değil, süreç adaleti ve niyet algısı takip ediliyor mu?
2. Kırmızı çizgiler tanımlı mı? Her kritik paydaş için “bu konuda hata yapılırsa meşruiyet kırılır” dediğin alanlar belirlenmiş mi?
3. Geri bildirim kararları değiştiriyor mu? Paydaşlardan gelen itirazın, kurum içinde somut bir kararı değiştirdiği örnekler var mı?

3.7.3 Araştırma ve içgörü testi

1. Araştırma karar etkisi üretiyor mu? Raporların sonunda “şu nedenle şu kararı değiştirdik” cümlesi kurulabiliyor mu?
2. Kötü haber mekanizması var mı? Araştırma, yönetimi rahatlatmak için mi tasarlanıyor, yoksa rahatsız edecek gerçekleri bulmak için mi?
3. İçgörü eyleme dönüşüyor mu? İçgörü, “ilginç veri” değil; stratejiye bağlanan bir eylem önerisi olarak yazılıyor mu?

3.7.4 Medya analizi testi

1. Bağlam/çerçeveleme okunuyor mu? “Kaç haber” yerine “hangi çerçevede ve hangi iddia düzeyinde” çıktığın izleniyor mu?
2. Kurumun iddiaları hangi kaynaklarla doğrulanıyor? Haberlerde kurumun kendi beyanı mı baskın, yoksa üçüncü taraf doğrulaması mı?
3. Tek bir olumsuz çerçeve riski ölçülüyor mu? Yüksek etkili negatif çerçevelerin kuruma maliyeti analiz ediliyor mu?

3.7.5 Sosyal dinleme testi

1. Dinleme mi yapılıyor, bastırma mı? Amaç içgörü toplamak mı, yoksa yorum silerek yangın söndürmek mi?
2. Erken uyarı sinyali ayrıştırılıyor mu? Gürültü ile risk sinyali birbirinden ayrılıyor mu (örgütlenme, tekrar eden şikâyet, duygu sertleşmesi)?
3. Sosyal sinyal kurum içi karara taşınıyor mu? “Şu konuşuluyor” raporu değil; “şu kararı şöyle revize edelim” bağlantısı kuruluyor mu?

3.7.6 Trend ve gündem analizi testi

1. Gündeme binmek ile konum almak ayrılıyor mu? Kurum, her trendi fırsat sanıp konuşuyor mu, yoksa meşru katkı sunacağı yerde mi konuşuyor?
2. Zamanlama risk analizi var mı? Aynı mesajın farklı dönemlerde ters tepebileceği hesaba katılıyor mu?
3. Toplumsal hassasiyet haritası güncel mi? Kurumun konuştuğu temalar, toplumsal ruh haliyle çatışıyor mu, uyumlu mu?

3.7.7 Kimlik testi

1. Kimlik metin mi, karar kalıbı mı? “Değerlerimiz” diyen kurum, değerleriyle çelişen kararları engelleyecek mekanizmaya sahip mi?
2. İç sistemler uyumlu mu? İK, satın alma, ürün, hukuk, denetim süreçleri kimlik iddialarıyla tutarlı mı?
3. Söylem–eylem farkı ölçülüyor mu? Kimlik iddiaları için somut göstergeler tanımlanmış mı?

3.7.8 Konumlanma testi

1. Bedeli olan bir seçim var mı? Konumlanma, sadece “biz iyiyiz” demek mi, yoksa bazı şeylerden vazgeçmek mi?
2. Rakiplerden fark “davranış standardı” mı? Fark, ürün özelliği değil; kriz anındaki tutum, şeffaflık, hesap verebilirlik gibi davranışlarda mı?
3. “Hayır” listesi var mı? Kurumun asla yapmayacağı şeyler tanımlı mı?

3.7.9 Mesaj mimarisi testi

1. Ana iddia tek cümlede net mi? Yoksa herkesin okuyunca farklı anladığı bir “yuvarlak cümle” mi?
2. Kanıt seti hazır mı? Her iddianın veri/örnek/uzman/üçüncü taraf doğrulaması var mı?
3. Alt mesajlar aynı gerçeği mi taşıyor? Farklı paydaşlara farklı hakikat satılıyor mu, yoksa aynı hakikat farklı dille mi anlatılıyor?

3.7.10 Dil ve ton testi

1. Ton bir trend seçimi mi, karakter seçimi mi? Kurum “genç dil” diye rol mü yapıyor, yoksa kendi karakterini mi taşıyor?
2. Tonun kanıt yükü hesaplandı mı? Aktivist ton seçiyorsan bedel, teknokratik ton seçiyorsan veri yükü var; bunlar gözetiliyor mu?
3. Yanlış anlaşılma riski yönetiliyor mu? Ironi/sertlik gibi tonların riskleri için önlem var mı?

3.7.11 Strateji ve planlama testi

1. Plan seçim yapıyor mu? “Her şeyi yapacağız” mı diyor, yoksa öncelik ve fedakârlık tanımlıyor mu?
2. Hedef–paydaş–sonuç hattı yazılı mı? Her ana faaliyet, hangi paydaşta hangi ara sonuç üzerinden hangi sonuca bağlanıyor?
3. Ölçüm rejimi davranış üretiyor mu? KPI’lar gerçeği iyileştiriyor mu, yoksa rapor süsü mü?

3.7.12 Zamanlama testi

1. Kurum gündemi sömürüyor mu, katkı mı sunuyor? “Gündemdeyken konuşalım” refleksi mi, yoksa meşru konum alma mı?
2. Bağlama göre mesaj revizyonu yapılıyor mu? Aynı cümle her bağlamda kullanılabiliyor mu sanılıyor?
3. Sessizlik stratejik mi? Bazı zamanlarda konuşmamak, doğru yerde konuşmak kadar stratejiktir; bu ilke kabul ediliyor mu?

3.7.13 Kapanış: Tek cümlelik karar testi

Bu bölümün tamamını tek bir soruya indirgersek: Stratejik bileşenler, kurumun kararlarını değiştirebiliyor mu?
Cevap “hayır”sa, elinizde strateji değil, “strateji dekoru” vardır. Ve dekor, kriz anında ilk yıkılan şeydir.