5. Süreç bileşenleri (iş nasıl akıyor?)
Bu bölümün ana iddiası sert: PR ve stratejik iletişimde başarısızlıkların büyük kısmı “kötü fikir”den değil, kötü süreçten çıkar. Çünkü süreç, niyeti çıktıya çeviren makinedir. Makine bozuksa, en iyi strateji bile uygulamada çarpılır; en iyi fikir bile üretimde erir; en iyi kampanya bile ölçümde kendini kandırmaya dönüşür. Süreç bileşenleri, kurumun iletişim işini “yaratıcı üretim” olmaktan çıkarıp kurumsal bir disiplin haline getirir: görev tanımı, karar zinciri, kanıt standardı, etik sınır, öğrenme döngüsü.
5.1 Brief ve hedef
Brief, PR dünyasında en çok küçümsenen ama en pahalı hatayı üreten dokümandır. Çünkü brief, işin “ne yapılacak?” kısmından önce “neden yapılacak?” kısmını çiviler. “Brief yoksa” proje başlar ama amacı olmayan bir hareketlenme doğar; buna kurumsal dilde “çok çalıştık” denir. Akademik dilde ise bu, teleolojisi olmayan eylemdir: yönü olmayan enerji.
5.1.1 İşin başında net brief: amaç, hedef kitle, mesaj, süre, bütçe, başarı ölçütleri
Bu alt maddeyi bir kontrol listesi gibi okumak hata olur. Her unsur, diğerini mantıksal olarak belirler:
- Amaç: “Ne değişsin?” sorusudur. Farkındalık mı, güven mi, davranış mı, ilişki mi, politika mı? Amaç net değilse ölçüm de net değildir.
- Hedef kitle/paydaş: “Kimin algısı veya davranışı değişerse amaç gerçekleşir?” sorusu. Burada en yaygın hata, paydaşı kitle sanmak ve herkesi hedeflemek.
- Mesaj: Amaç ve paydaş belirlenmeden mesaj yazmak, haritayı çizmeden rota belirlemektir.
- Süre: Zaman, iddianın gerçeklik testidir. “İki haftada itibar” vaat eden brief, ya cehalet ya manipülasyondur.
- Bütçe: Paranın miktarı değil, işin iddiasıyla uyumu önemlidir. “Az bütçe–büyük etki” her zaman mümkündür, ama bu mucize değil; doğru hedefleme ve doğru kanal seçimidir.
- Başarı ölçütleri: En kritik nokta burasıdır. Ölçüt yanlışsa, teşvik yanlış olur; teşvik yanlışsa davranış bozulur (2.8’in mantığı burada süreç düzeyinde çalışır).
Eleştirel not: Brief çoğu kurumda “sipariş formu”na dönüşür. Oysa brief, ajansı/ekibi sipariş alan taraf yapmaz; doğru kurulursa ekibi stratejik ortak yapar. Brief’in kalitesi, kurumun kendi problemini anlama kapasitesinin aynasıdır.
5.2 Fikir geliştirme (konsept)
Fikir geliştirme, PR’ın romantikleştirilen kısmıdır; ama gerçekte iyi fikir, “yaratıcılık patlaması” değil, kısıtlar içinde doğru hamle üretmektir. Yaratıcılık, verinin ve içgörünün üzerine oturmadığında çoğu zaman şuna dönüşür: gürültü.
5.2.1 Veriye, içgörüye ve gerçek dünyaya yaslanan yaratıcı fikir üretimi
İyi konsept, üç katmanda doğrulanır:
- Dış gerçeklik: Toplum neye hassas, sektörün dinamiği ne, regülasyon ne diyor?
- Kurumsal gerçeklik: Kurum bu iddiayı taşıyabilir mi? Kanıt seti var mı? Operasyon bunu kaldırır mı?
- Paydaş gerçekliği: Paydaşın dünyasında bu fikir neye denk gelir? “Anlam” üretir mi, yoksa “numara” mı gibi görünür?
Eleştirel not: Veriye dayanmayan yaratıcılık, PR’da “akıllıca” görünür ama risklidir; çünkü riski ölçmeden risk alır. Veri, yaratıcılığı öldürmez; onu hedefe kilitler.
5.2.2 “Sırf dikkat çeksin” değil, kurumun kimliğine ve hedeflerine uyumlu fikir
Dikkat çekmek, PR’ın yan ürünüdür; amaç değil. Sırf dikkat, kurumun kimliğiyle uyumsuzsa iki şey olur: kısa vadede viral, orta vadede güven kaybı. “Uyum” burada estetik bir uyum değil; ahlaki ve davranışsal uyumdur. Kurumun iddiası ile fikrin dili ve yöntemi çelişirse, kamuoyu bunu “karakter hatası” olarak okur.
Eleştirel not: “Cesur kampanya” ile “sorumsuz kampanya” arasındaki fark, fikrin risk alması değil; riskin kime yüklendiğidir. Risk bedelini paydaş ödeyecekse bu cesaret değil, fırsatçılıktır.
5.3 Planlama ve takvim
Planlama, “ne zaman ne yapacağız”dan önce “neye evet, neye hayır” demektir. Takvim, stratejinin yerine geçerse süreç çöker; çünkü takvim, öncelik üretmez, sadece sıra üretir.
5.3.1 Kampanya takvimi, aksiyon adımları, sorumluluklar
Takvim ve aksiyon adımları üç şeyi görünür kılmalıdır:
- Karar noktaları (hangi aşamada kim onay verir?),
- Risk noktaları (nerede hata kuruma pahalıya patlar?),
- Bağımlılıklar (hangi iş, hangi iş olmadan yapılamaz?).
Sorumluluklar net değilse PR projeleri “herkesin işi” gibi görünür, gerçekte kimsenin işi olmaz. Bu da kriz anında özellikle ölümcüldür: herkes konuşur, kimse sahiplenmez.
Eleştirel not: Kurumların çoğu planlamayı iş dağıtımı sanıyor. Oysa planlama, hesap verebilirlik mühendisliğidir.
5.3.2 Diğer departmanlarla koordinasyon
PR süreçleri, pazarlama–İK–hukuk–üst yönetim üçgeninde sıkışır. Koordinasyon yoksa iki tür felaket yaşanır:
- PR bir şey vaat eder, operasyon yapamaz.
- Operasyon bir şey yapar, PR savunamaz.
Hukukla koordinasyon ise ayrı bir gerilim üretir: hukuk “risk azaltma” odaklıdır; PR “meşruiyet üretme” odaklıdır. İkisi çatıştığında “en güvenli metin” yazılır ve bu metin kamuoyunda “en samimiyetsiz metin” olarak okunur. Süreç, bu gerilimi yönetmek zorundadır: hukuki doğru + etik doğru + kamusal doğru aynı anda aranır.
5.4 Üretim
Üretim, stratejinin somutlaştığı yerdir. Stratejiyi en çok bozan şey, üretimdeki “kolaylaştırma” refleksidir: metin kısalır, kanıt atılır, ton kayar, mesaj yuvarlanır. Sonunda içerik çıkar ama strateji kaybolur.
5.4.1 Metin, tasarım, video, web, sunum, konuşma metni, Q&A, medya kitleri
Bu çıktıların ortak standardı şudur: iddia–kanıt–sınır.
- İddia: Ne söylüyoruz?
- Kanıt: Nereden biliyoruz?
- Sınır: Ne söylemiyoruz / neyi yapmıyoruz / belirsizlik nerede?
Q&A dokümanları burada kritik bir “kurumsal dürüstlük” testidir. İyi Q&A, kaçamak cevap değil, belirsizliği yönetir. Medya kitleri de “reklam paketi” değil; doğrulanabilir kaynak setidir.
Eleştirel not: Üretimde en büyük günah, “PR dili” diye bir şey icat edip her şeyi aynı steril tonda yazmaktır. Bu dil, kurumun gerçekliğini öldürür. Gerçek güven, steril dilden değil; açık ve kanıtlı dilden doğar.
5.5 Yayılım ve uygulama
Yayılım, içerik üretmekten farklıdır: içerik “var” olur, yayılımla “etki” olur. Buradaki hata, yayılımı yalnızca dağıtım sanmaktır. Yayılım, aynı zamanda ilişki yönetimi ve bağlam yönetimidir.
5.5.1 Medya outreach, sosyal medya yayınları, etkinlik uygulaması, iç iletişim kanalları
Her kanalın farklı bir “meşruiyet mantığı” vardır:
- Medya outreach: bağımsız doğrulama etkisi
- Sosyal medya: hız ve geri bildirim döngüsü
- Etkinlik: deneyim ve yüz yüze güven
- İç iletişim: içeriden doğrulama
Eleştirel not: Kurumlar genelde “en kolay yayınlanacak kanal”a yüklenir (kendi sosyal medyası). Bu, görünürlük üretir ama bağımsız doğrulama üretmez. Bağımsız doğrulama yoksa itibar dayanıklılığı zayıftır.
5.6 İzleme ve ölçüm
Ölçüm, PR’ın en çok “kendini kandırdığı” alandır. Çünkü ölçüm, yönetime hesap vermek demektir; hesap verme zor iş. Bu yüzden kurumlar ölçümü kolay metriklere indirger: görünürlük, erişim, etkileşim… Oysa stratejik iletişimde ölçüm, “ne gördük” değil, “ne değişti” sorusudur.
5.6.1 Medya yansımaları, sosyal medya verileri, anketler, geri bildirimler
Bu veriler, ancak doğru soruya bağlanırsa anlamlıdır. Medya yansıması “pozitif” olabilir ama yanlış çerçeveyle gelmiş olabilir. Sosyal medya etkileşimi yüksek olabilir ama nefret/ironi yükü taşıyor olabilir. Anketler doğru kurgulanmazsa yönetimi rahatlatan sonuçlar üretir.
Eleştirel not: Ölçümde en tehlikeli şey, göstergeleri hedef sanmaktır. Gösterge hedef olunca, göstergeyi yükselten hileler başlar.
5.6.2 Hedeflerle karşılaştırma: Ne kadarını tutturdun, nerede çuvalladın?
Burada “çuvalladın” kelimesi aslında akademik bir erdemi çağırıyor: hata analizi. Hata analizini yapmayan kurum, öğrenmez. Hata analizini cezalandıran kurum ise sadece öğrenmez; kötü haberi saklar. Bu da bir sonraki krizi büyütür.
5.7 Raporlama ve öğrenme
Raporlama, iletişimin mezar taşı olmamalı; bir sonraki döngünün başlangıcı olmalıdır. PR dünyasında raporlar genelde “kapanış dokümanı”dır. Oysa iyi rapor, “süreç hafızası”dır.
5.7.1 Kampanya/kriz/etkinlik sonrası raporlar
Raporun akademik standardı şunları içermelidir:
- Başlangıç hipotezi (ne bekledik?)
- Uygulanan strateji (ne yaptık?)
- Bulgular (ne oldu?)
- Nedensellik tartışması (neden oldu?)
- Yan etkiler (ne bozuldu?)
- Öğrenmeler (ne öğrendik?)
Eleştirel not: “Başarı hikâyesi raporu” rapor değildir; propaganda metnidir. Raporun değeri, başarıyı değil, mekanizmayı açıklamasıdır.
5.7.2 “Ne öğrendik, bir dahakinde neyi değiştireceğiz?” kısmı
Bu kısım pas geçiliyorsa, kurum aslında şunu söylüyordur: “Biz öğrenen bir organizasyon değiliz.” Öğrenme kısmı, sadece PR ekibinin değil, kurumun karar sisteminin değişmesini gerektirir: brief standartları, onay süreçleri, kanıt seti, kriz hazırlığı… Öğrenme yoksa, PR aynı hatayı farklı kampanya adıyla tekrarlar.
Eleştirel not: Kurumların çoğunda öğrenmenin önündeki engel bilgi eksikliği değil, ego ve ceza kültürüdür. İnsanlar hata söylerse cezalandırılacağını düşünürse, kurum öğrenemez.
5.8 Süreç bileşenlerinin yanlış kullanım biçimleri: “Akış” nasıl kendini kandırma makinesine dönüşür?
Süreç hataları genellikle “teknik aksaklık” gibi anlatılır. Oysa süreç, kurumun gerçeklikle ilişkisini belirler. Süreç bozulduğunda kurum yalnızca verimsizleşmez; kendi kendine yalan söylemeye başlar. PR süreçleri, doğru kurulmadığında iki şeye hizmet eder: yönetime iyi haber üretmeye ve kurumun iç konforunu korumaya. Bu da stratejik iletişimi “öğrenen sistem” olmaktan çıkarır, “tekrarlayan hata sistemi”ne çevirir.
5.8.1 Brief = istek listesi (amaç yerine arzu, problem yerine talep)
Ne oluyor? Brief, “şunu yapalım, bunu da yapalım” listesine dönüşür; problem tanımı yoktur.
Neden tehlikeli? Problem tanımı yoksa çözüm üretilemez; sadece aktivite üretilir.
Tipik semptom: “Bir şeyler yapalım” brief’i; hedefin “görünürlük” diye geçiştirilmesi.
Ürettiği yanlış davranış: PR ekibi strateji kurmak yerine talep karşılayan taşerona dönüşür.
5.8.2 Hedef = metrik (amaç–sonuç yerine KPI’la kendini oyalama)
Ne oluyor? Amaç, erişim/etkileşim gibi ölçülmesi kolay göstergelere indirgenir.
Neden tehlikeli? Ölçüm kolaylaşır ama gerçek değişim görünmez olur.
Tipik semptom: “Başarı = X milyon erişim” cümlesi; güven/itibar gibi asıl sonuçların ölçümsüz kalması.
Ürettiği yanlış davranış: Erişim uğruna kalite düşer, abartı artar, güven erir.
5.8.3 Hedef kitle = “herkes” (paydaş seçememek)
Ne oluyor? Kurum, kimin algısını değiştirmesi gerektiğini söyleyemez; “herkes” der.
Neden tehlikeli? Herkese konuşan, aslında kimseyle konuşmaz; mesaj yuvarlanır.
Tipik semptom: Aynı içerikle hem yatırımcıyı hem çalışanı hem kamu otoritesini ikna etmeye çalışma.
Ürettiği yanlış davranış: Tutarsızlık büyür; alt mesajlar farklı hakikatlere dönüşür.
5.8.4 Fikir geliştirme = gösteri (içgörü yerine “yaratıcılık pornografisi”)
Ne oluyor? Fikir, stratejiye oturmaz; “çok yaratıcı” görünmek için üretilir.
Neden tehlikeli? Dikkat üretir ama anlam üretmez; kurum kimliğini çizer.
Tipik semptom: Viral olma hedefi; “bunu yaparsak konuşulur” mantığı.
Ürettiği yanlış davranış: Kurum, karakterini değil numarasını büyütür.
5.8.5 Konsept = kimlik dışı rol yapma (kurumu taklit eden dile sokma)
Ne oluyor? Kurum, trend dilini giyinir; kendi tonu kaybolur.
Neden tehlikeli? Paydaşlar rol yapmayı hızla sezer; samimiyet kaybı başlar.
Tipik semptom: Her kurumun aynı “genç” dili, aynı aktivist sloganları.
Ürettiği yanlış davranış: Kurumsal dil, güven taşıyan bir karakter olmaktan çıkar, maskeye dönüşür.
5.8.6 Planlama = takvim (seçim yapamamak)
Ne oluyor? Planlama, faaliyet sıralaması olur; öncelik yoktur.
Neden tehlikeli? Seçim yoksa hesap verebilirlik yoktur.
Tipik semptom: Her ay kampanya, her hafta içerik, her çeyrek etkinlik… ama net hedef bağı yok.
Ürettiği yanlış davranış: PR, “çok çalıştık” üretir; “ne değişti?” üretemez.
5.8.7 Koordinasyon = onay turizmi (hız yerine felç)
Ne oluyor? Her departman “dokunsun” diye içerik onay turlarında boğulur.
Neden tehlikeli? Metin steril olur, sorumluluk dağılır, hız kaybolur.
Tipik semptom: 12 kişinin dokunduğu ama kimsenin sahiplenmediği metin.
Ürettiği yanlış davranış: Krizde karar alınamaz; kurum panikleyince yanlış konuşur.
5.8.8 Hukuk dili = iletişim dili (meşruiyet yerine kaçış)
Ne oluyor? İletişim, hukukun en riskten kaçan diliyle yapılır.
Neden tehlikeli? Kamuoyu bunu “sorumluluk almama” olarak okur.
Tipik semptom: “Süreç devam ediyor” dışında hiçbir şey söylemeyen açıklamalar.
Ürettiği yanlış davranış: Kurum hukuken korunur gibi görünür; toplumsal olarak yıkılır.
5.8.9 Üretim = PR dili sterilizasyonu (kanıt setini öldürmek)
Ne oluyor? Üretim aşamasında kanıtlar atılır, mesaj yuvarlanır, riskler saklanır.
Neden tehlikeli? İçerik kolay tüketilir ama güven taşımaz.
Tipik semptom: “Şeffafız” diyen ama veri vermeyen metin.
Ürettiği yanlış davranış: Kurum, iddia enflasyonu üretir; her yeni iddia önceki güveni kemirir.
5.8.10 Yayılım = dağıtım sanmak (bağlam ve ilişkiyi unutmak)
Ne oluyor? İçerik “paylaşıldı” diye iş bitti sanılır.
Neden tehlikeli? Yayılım, ilişki ve bağlam yönetimi olmadan etki üretmez.
Tipik semptom: Aynı içeriği her kanala basmak; her yerde aynı tonda konuşmak.
Ürettiği yanlış davranış: İçerik çoğalır, etki azalır; kurum gürültüye dönüşür.
5.8.11 Ölçüm = AVE ve vanity metrics (kendini alkışlatma)
Ne oluyor? Ölçüm, kolay rakamlara indirgenir: erişim, beğeni, AVE.
Neden tehlikeli? Bu metrikler davranışı bozar: “Ne doğru?” yerine “ne çok görünür?” sorulur.
Tipik semptom: “Şu kadar medya değeri” diye başarı ilanı.
Ürettiği yanlış davranış: PR, kurumun gerçekliğini iyileştirmez; raporunu güzelleştirir.
5.8.12 Karşılaştırma = hedefi eğip bükmek (başarısızlığı başarı diye satmak)
Ne oluyor? Hedefler kampanya sonunda “yeniden yorumlanır.”
Neden tehlikeli? Öğrenme ölür; kurum kendi kendini aldatmayı normalleştirir.
Tipik semptom: Başarısız KPI’a “ama etkileşim kaliteliydi” diyerek kaçış.
Ürettiği yanlış davranış: Aynı hata, bir sonraki döngüde daha büyük maliyetle tekrar eder.
5.8.13 Raporlama = kutlama metni (mekanizma yerine hikâye)
Ne oluyor? Rapor, “ne kadar iyiydik” anlatısına dönüşür; nedensellik analizi yoktur.
Neden tehlikeli? Kurum, başarıyı da başarısızlığı da anlayamaz.
Tipik semptom: Sorunlar dipnotta; öğrenme yok.
Ürettiği yanlış davranış: Raporlar birikir; kurum aynı yerde sayar.
5.8.14 Öğrenme = suçlama korkusu (ceza kültürü)
Ne oluyor? Hata konuşulmaz; çünkü konuşan kişi cezalandırılır.
Neden tehlikeli? Hata saklanır; saklanan hata büyür.
Tipik semptom: “Kriz raporu” yazılmaması, yazılsa da paylaşılmaması.
Ürettiği yanlış davranış: PR, erken uyarı olmaktan çıkar; geç kalmış savunma olur.
5.8.15 Kapanış: Süreç bozulunca PR, kurumu iyileştirmez; kurumu rahatlatır
Bu başlıktaki bütün yanlışların ortak paydası şu: süreç, “doğruyu bulma” değil “rahatı koruma” aracı haline gelmiştir. Bu noktada PR, stratejik iletişim değildir; kurumun kendini iyi hissetmesini sağlayan bir iç hizmete dönüşür. Kurum dış dünyada bedel öder, içeride alkış üretir. Akademik okur için en net teşhis: süreç, kurumu gerçeklikle temasa zorlamıyorsa, süreç çalışmıyordur.
5.9 Mini test seti: Süreç “öğreniyor mu, tekrar mı ediyor?” soruları
Bu test seti, 5. bölümün “proje yönetimi” gibi okunmasını engeller; sürecin epistemik ve etik kalitesini ölçer. Buradaki soruların çoğu rahatsız edicidir; zaten değerleri de buradan gelir.
5.9.1 Brief testi
- Brief “problem tanımı” içeriyor mu, yoksa talep listesi mi?
- Amaç, ölçülebilir bir değişim olarak tanımlı mı (algı/davranış/ilişki)?
- Başarı ölçütleri, doğru davranışı teşvik ediyor mu?
5.9.2 Hedef kitle testi
- “Herkes” yerine kritik paydaş seçimi yapılmış mı?
- Seçim, güç/bağımlılık analizine dayanıyor mu?
- Hedef kitleye göre mesaj ve kanıt seti ayrıştırılmış mı?
5.9.3 Konsept testi
- Konsept, veri ve içgörüyle bağlanmış mı, yoksa “çok yaratıcı” diye mi seçilmiş?
- Kurum kimliğiyle uyumlu mu (ahlaki ve davranışsal uyum)?
- Konseptin risk bedeli kime yükleniyor (kurum mu, paydaş mı)?
5.9.4 Planlama testi
- Planlama öncelik seçiyor mu, yoksa faaliyet diziyor mu?
- Karar noktaları ve yetki sınırları net mi?
- Bağımlılıklar ve risk noktaları görünür mü?
5.9.5 Koordinasyon testi
- Koordinasyon, karar almayı hızlandırıyor mu, felç mi ediyor?
- Hukuk dili ile etik/kamusal dil arasındaki denge kuruluyor mu?
- “Herkes dokunsun” kültürü sorumluluğu dağıtıyor mu?
5.9.6 Üretim testi
- İçerik iddia–kanıt–sınır standardını taşıyor mu?
- Q&A dokümanları kaçamak mı, belirsizliği yöneten dürüst metin mi?
- Üretimde kanıtlar “kolaylaştırma” adına budanıyor mu?
5.9.7 Yayılım testi
- Yayılım bir dağıtım planı mı, ilişki ve bağlam planı mı?
- Kanalların meşruiyet mantığına göre farklılaştırma var mı?
- Kurum kendi kanalına yaslanıp bağımsız doğrulamayı ihmal ediyor mu?
5.9.8 Ölçüm testi
- Ölçüm vanity metrics mi, amaçla bağlantılı sonuç metrikleri mi?
- Ölçüm rejimi doğru davranışı mı teşvik ediyor, yoksa rapor makyajı mı?
- Negatif sinyaller erken uyarı olarak ciddiye alınıyor mu?
5.9.9 Raporlama ve öğrenme testi
- Rapor nedensellik tartışması içeriyor mu, yoksa kutlama metni mi?
- “Ne öğrendik, neyi değiştireceğiz?” maddesi somut mu?
- Öğrenme, süreç ve politika değişikliğine dönüşüyor mu?
5.9.10 Son karar testi (tek cümle)
Bu süreç, kurumu gerçekliğe yaklaştırıyor mu; yoksa kurumu daha iyi hissettirmek için gerçeği eğip büküyor mu?
