6. Organizasyonel bileşenler (kim bu işi yapıyor?)
Bu bölümün temel tezi şu: PR ve stratejik iletişimde “organizasyon şeması”, yalnızca görev dağılımı değildir; kurumun gerçeklikle ilişki kurma biçimidir. İyi yapı, kuruma erken uyarı, kanıt standardı ve hesap verebilirlik kazandırır. Kötü yapı ise PR’ı iki role hapseder: ya “süsleme servisi” ya da “kriz anında kalkan.” İkisi de kısa vadede işe yarar gibi görünür; uzun vadede kurumun itibar sermayesini tüketir. Çünkü itibar, iletişim departmanının ürettiği bir çıktı değil; kurumun kararlarının toplumsal alanda bıraktığı izdir. Bu iz, ancak doğru roller, doğru yetkiler ve doğru süreçlerle yönetilebilir.
6.1 Kurum içi (in-house) ekip
In-house ekip, kurumun “sürekli hafızası”dır. Ajans değişir, kampanya biter, gündem akar; fakat kurum içi ekip, kurumun kimliğini, risklerini, paydaş haritasını ve kanıt setini taşır. Bu ekibin en kritik başarısı, içerik üretmek değil; kurumu stratejik olarak hizalamaktır: söylem, eylem ve kanıt arasında bir uyum kurmak. Bu yüzden in-house ekip, yalnızca üretim yapan bir “iletişim atölyesi” değil; kurum içinde karar masasına oturan bir “meşruiyet ve risk” birimi olmalıdır. Kurumların çoğu bu noktada hata yapar: iletişimi “sonradan anlatılacak iş” sanır; oysa iletişim, çoğu zaman kararın kendisine içkindir.
6.1.1 Kurumsal iletişim direktörü
Bu rolün akademik karşılığı “kurumsal anlatının ve meşruiyet rejiminin yöneticisi”dir. Direktörün işi bülten onaylamak değil; kurumun hangi iddiaları hangi kanıtla taşıyacağını, hangi alanlarda sessiz kalacağını, hangi riskleri erken yakalayacağını kurmaktır. Rol stratejik olmazsa kurum iki uçta savrulur: ya aşırı temkinli ve steril bir dil (kamuoyunda samimiyetsizlik) ya da aşırı iddialı ve kanıtsız bir dil (kamuoyunda güven kaybı).
Eleştirel not: Kurumsal iletişim direktörünün en çok zorlandığı yer, yönetimin konforuyla kamusal gerçeklik arasındaki çatışmadır. İyi direktör, yönetime “duymak istemediği şeyi” doğru zamanda söyleyebilen; kötü direktör ise yönetime “duymak istediğini” söyleyerek kurumu dışarıda savunmasız bırakan kişidir.
6.1.2 Medya ilişkileri sorumlusu
Bu rol, kurumun kamusal alandaki doğrulanabilirlik kapasitesini temsil eder. Medya ilişkileri sorumlusunun temel görevi “haberi çıkarmak” değil; kurumun gazetecilik mantığıyla temas kurma biçimini düzenlemektir. Bu, üç standardı gerektirir: erişilebilirlik (zamanında yanıt), doğruluk (kanıt seti), tutarlılık (çelişkisiz beyan). Rol doğru kurulmadığında medya ilişkileri kişisel ilişkilere indirgenir; kurum bir kişinin telefon rehberine bağımlı hale gelir. Bu, kurumsal değil kırılgan bir sistemdir.
Eleştirel not: Bu rol çoğu kurumda “PR satıcısı” gibi görülür. Oysa doğru medya ilişkileri, satıcılık değil; kurumsal şeffaflığın operasyonudur. Haber çıkarmayı değil, kurumu uzun vadede güvenilir kaynak yapmayı hedefler.
6.1.3 İç iletişim uzmanı
İç iletişim uzmanı, dış iletişimin altyapısını kurar. İçeride güven yoksa dışarıda güven üretmek zorlaşır; çünkü çalışanlar modern çağda pasif kitle değildir: içeriden bilgi sızdırır, içeriden yorum yapar, içeriden kurumun anlatısını doğrular ya da çürütür. Bu rolün temel işi “moral yükseltmek” değildir; belirsizliği yönetmek, adalet algısını korumak ve yönetimin hesap verebilirliğini içeride görünür kılmaktır.
Eleştirel not: İç iletişimin en yaygın yanlışı, onu propaganda mekanizmasına çevirmektir. Bu kısa vadede sessizlik satın alır; uzun vadede kurumsal çürüme üretir. Çalışanın güvenini kaybeden kurum, en pahalı krizlerini “içeriden” yaşar.
6.1.4 Dijital iletişim / sosyal medya uzmanı
Bu rol, kurumun hız ve görünürlük baskısına maruz kaldığı cephedir. Dijital uzman, “içerik paylaşan kişi” değil; kurumun dijital kimliğini, kriz reflekslerini ve topluluk ilişkisini yöneten kişidir. Burada asıl yetkinlik, üretim hızından çok muhakemedir: hangi gündeme girilir, hangi tartışma büyütülmez, hangi içerik kanıt gerektirir, hangi eleştiri gerçek sinyaldir.
Eleştirel not: Dijital rolün “performans”ı çoğu yerde yanlış metrikle ölçülür (etkileşim, takipçi). Bu metrikler rolü bozar: uzman, kurumu doğru temsil etmek yerine “reaksiyon almak” için çalışmaya başlar. Sonuç: PR değil, platforma teslim olmuş bir iletişim.
6.1.5 İçerik üreticileri (yazar, tasarımcı, video prodüksiyon)
İçerik üreticileri, kurumun anlatısını görünür kılan üretim gücüdür; fakat stratejinin sahibi değildir. Üreticiler doğru yönetilmezse kurum içerik enflasyonu üretir: çok şey çıkar ama hiçbir şey birikmez. İyi içerik üretimi, yaratıcı kalite kadar kanıt standardı ister: iddia net, kaynak sağlam, ton tutarlı, sınırlar şeffaf olmalıdır. Üretici ekibin stratejiye bağlanmadığı kurumlarda içerik, “güzel görünen ama boş” bir estetik faaliyete dönüşür.
Eleştirel not: Kurumlar çoğu zaman içerik üreticilerini “hız makinesi” gibi kullanır. Bu, kaliteyi düşürür ve uzun vadede kurumsal dili zayıflatır. İçerik, üretim bandı değildir; kurumsal karakterin sürekli yeniden inşasıdır.
6.1.6 Veri / analiz tarafına bakan biri (çoğu şirkette hâlâ eksik)
Bu rol, modern PR’ın en kritik boşluğudur. Çünkü PR artık yalnızca ilişki yönetimi değil; aynı zamanda kanıt yönetimidir. Veri/analiz rolü; sosyal dinleme verisini anlamlandırır, medya çerçevelemesini ölçer, itibar göstergelerini izler, kampanya etkisini hedeflerle ilişkilendirir ve en önemlisi “yanlış ölçüm–yanlış teşvik” döngüsünü kırar. Bu rol yoksa PR iki şeye mahkûm olur: ya sezgiyle hareket etmek ya da vanity metrics’e teslim olmak.
Eleştirel not: Veri rolü bir “dashboard operatörü” değildir. Akademik anlamda bu rol, iletişimin nedensellik iddialarını test eden küçük bir araştırma birimidir. Kurumlar bu rolü koymadıkça PR, ölçtüğünü sanır ama aslında sadece sayar.
6.2 Ajanslar
Ajanslar, kurumun kapasitesini genişletir: uzmanlık getirir, ölçek sağlar, dış göz sunar, üretim hızını artırır. Ancak ajans modeli iki temel risk taşır: birincisi ajansın kuruma “yabancı” kalması (kurumsal gerçekliği bilmemek), ikincisi ajansın kurumu “müşteri memnuniyeti” üzerinden yönetmesi (gerçeği söyleyememek). İyi ajans ilişkisi, uyumla mesafeyi aynı anda kurar: ajans kurumu anlar ama teslim olmaz; eleştirir ama düşmanlaşmaz.
6.2.1 PR ajansı (strateji, medya, kriz, etkinlik, içerik)
PR ajansının en büyük değeri, çok iş yapmak değil; kurumun stratejik kör noktalarını görmektir. İyi PR ajansı, “gündem ne?” diye sormakla yetinmez; “kurum neyi savunuyor, neyi kanıtlayabilir, nerede risk var?” diye çerçeve kurar. Krizde ajansın rolü daha da kritiktir: kurumun panik reflekslerini frenlemek, doğru ton ve doğru sorumluluk çizgisini korumak.
Eleştirel not: PR ajanslarının en sık düştüğü tuzak, müşteriye “iyi hissettirme” hizmeti vermektir. Ajans, bütçeyi korumak için gerçeği yumuşatırsa kurumun itibarını değil, kendi kontratını yönetmiş olur.
6.2.2 Dijital ajans
Dijital ajanslar çoğu zaman performans mantığıyla çalışır: trafik, etkileşim, büyüme. Bu mantık PR ile çelişebilir; çünkü PR’ın temel sermayesi güven ve tutarlılıktır. Dijital ajansın değeri, platform dinamiklerini bilmesi ve üretim ölçeği sağlamasıdır; riski ise kurumun kimliğini platform mantığına kurban etmesidir.
Eleştirel not: Dijital ajans ilişkisinde en önemli şey, metrik rejimini doğru kurmaktır. Aksi halde ajans “tıklama” üretir; kurum “itibar kaybı” öder.
6.2.3 Yaratıcı ajans (reklam)
Yaratıcı ajans, kurumsal hikâyeyi yaratıcı dile çevirir. Buradaki tehlike, yaratıcılığın stratejiye değil ödül kültürüne bağlanmasıdır. Yaratıcı ajans, “en çarpıcı” fikri ararken kurumsal kimliği, etik sınırı ve kanıt standardını aşabilir. PR ile reklamın kesişiminde bu çatışma kroniktir.
Eleştirel not: Yaratıcı işin doğrusu “dikkat çekmek” değil; dikkatle birlikte sorumluluk taşımaktır. Sırf çarpıcılık, kurumun uzun vadeli güvenini yakar.
6.2.4 Etkinlik ajansı
Etkinlik ajansı, fiziksel/hibrit deneyimi üretir. Risk şudur: etkinlik ajansı doğal olarak lojistik ve gösteri odaklıdır; PR ise anlam ve haber değeri odaklıdır. Bu iki mantık hizalanmazsa etkinlik “güzel” olur ama “anlamsız” olur. Kuruma içerik ve ilişki üretmez.
Eleştirel not: Etkinlik ajansı başarıyı çoğu zaman “sorunsuz akış”la ölçer. Oysa PR açısından başarı, “ne anlatıldı, ne doğrulandı, hangi ilişki kuruldu?” sorularında yatar.
6.2.5 Sosyal medya / influencer ajansı
Bu ajans tipi, erişim ve görünürlük üretir; ama aynı zamanda manipülasyon ve etik kaçak riski üretir. Influencer ilişkileri şeffaf değilse, kurumun güven sermayesi zarar görür. Ajansın görevi sadece işbirliği bulmak değil; uygunluk, şeffaflık ve risk yönetimini kurmaktır.
Eleştirel not: Bu alanda “hızlı sonuç” arzusu, etik standardı düşürür. Etik standard düştüğünde, görünürlük artar ama inandırıcılık çöker. PR için bu, net bir kayıptır.
6.3 İdeal senaryoda ajans, “bülten yazan dış ekip” değildir; kurumun stratejik ortağıdır
Stratejik ortaklık, ajansın kurumun karar masasına etkisi olduğu anlamına gelir: ajans yalnızca uygulamaz; teşhis eder, çerçeve kurar, riskleri erken söyler, ölçüm rejimini tartışır. Ajansın stratejik ortak olabilmesi için iki koşul gerekir: kurumun ajansı “uyarıcı” olarak kabul etmesi ve ajansın da “müşteri memnuniyeti” yerine “kurumsal doğruluk” standardını koruması.
Bu ortaklık ayrıca bir epistemik disiplin gerektirir: ajansın önerileri sezgiyle değil, içgörü ve kanıtla desteklenmelidir. Aksi halde “strateji” adı altında kişisel beğeni pazarlığı yapılır.
6.4 Gerçekte ise çoğu zaman “deadline yetiştiren taşeron”a dönüştürülüyor
Bu, sektörün en acı gerçeklerinden biri: kurumlar ajansı stratejik ortak değil, üretim bandı gibi kullanıyor. Sonuçta ajans, işi yetiştirmeye odaklanıyor; düşünmeye değil. Bu durumda stratejik bileşenler zayıflar, süreç otomatiğe bağlanır, uygulama bileşenleri içerik ve etkinlik enflasyonuna dönüşür.
Eleştirel teşhis: Ajansı taşeronlaştıran kurumlar, aslında kendi iletişim fonksiyonunu da taşeronlaştırmış olur. Çünkü strateji içerde kurulmadıysa, dışarıdan “sonradan” alınamaz; sadece süslenir. Taşeron ajans modeli, kurumu kısa vadede hızlandırır; uzun vadede kurumun düşünme kapasitesini köreltir. Kurum “PR yapıyor” sanır, ama gerçekte yalnızca “PR üretiyor” olur.
6.5 Organizasyonel bileşenlerin yanlış kullanım biçimleri: “Şema” nasıl vitrine, PR nasıl servise döner?
Organizasyonel tasarımın en büyük yanılgısı şudur: İnsanlar “rol” ekleyince kapasite eklendiğini sanır. Oysa rol, yalnızca bir başlıktır; kapasite, rolün yetkisi, veri erişimi, süreçteki yeri ve hesap verebilirliğiyle oluşur. Bu yüzden PR organizasyonlarının en yaygın sorunu personel eksikliği değil; rol–yetki–sorumluluk uyumsuzluğudur. Sonuçta iletişim birimi “karar masası” olmaktan çıkar, “karar sonrası makyaj” birimine dönüşür.
6.5.1 Rol = unvan (yetkisiz direktör, etkisiz uzman)
Ne oluyor? Kurum iletişim direktörü vardır ama stratejik kararlara dahil değildir; sosyal medya uzmanı vardır ama kriz protokolü yoktur; iç iletişim vardır ama yönetim hesap vermiyordur.
Neden tehlikeli? Rol görünürdür; yetki görünmezdir. Dışarıdan “kurumsal” görünürsün, içeride ise kararlar iletişim gerçekliğini hiçe sayar.
Tipik semptom: “Bizim iletişim direktörümüz var” denir ama direktör yalnızca metin onaylar.
Ürettiği yanlış davranış: İletişim birimi, kurumu yönetmez; kurumun hatalarını anlatmaya çalışır ve çoğu zaman başarısız olur.
6.5.2 PR = servis birimi (stratejik ortak değil “iç müşteri hizmetleri”)
Ne oluyor? PR, farklı departmanların “talep ettiği” işleri yetiştiren bir üretim servisine indirgenir.
Neden tehlikeli? Bu modelde PR “doğru mu?” diye soramaz; sadece “ne zaman lazım?” diye sorar.
Tipik semptom: Brief yerine WhatsApp talimatı; hedef yerine “bir şey yapalım” dili.
Ürettiği yanlış davranış: PR, kurumun kör noktalarını açığa çıkaramaz; sadece o kör noktalara estetik makyaj yapar.
6.5.3 İletişim = içerik üretimi (kanıt yönetimi yerine post yönetimi)
Ne oluyor? Organizasyonun performansı içerik sayısıyla ölçülür: kaç paylaşım, kaç bülten, kaç etkinlik.
Neden tehlikeli? Çok içerik, çok doğruluk değildir. İçerik enflasyonu güveni aşındırır.
Tipik semptom: Haftalık içerik hedefi var ama kanıt standardı yok.
Ürettiği yanlış davranış: İletişim ekibi düşünmez; üretir. Üretir ama birikim yaratmaz.
6.5.4 Veri/analiz = dashboard operatörü (nedensellik yerine sayı sayma)
Ne oluyor? “Analiz” rolü, raporlama otomasyonuna indirgenir; stratejik soru sormaz.
Neden tehlikeli? Ölçüm kararları değiştirmiyorsa ölçüm değildir; dekorasyondur.
Tipik semptom: Her ay rapor var ama hiçbir süreç değişmiyor.
Ürettiği yanlış davranış: Yanlış metrikler (AVE, erişim) yanlış teşvik üretir; PR kısa vadeli gösteriye dönüşür.
6.5.5 İç iletişim = propaganda (çalışanı paydaş değil “ikna edilecek kitle” görmek)
Ne oluyor? İç iletişim, yönetimin iyi haberlerini parlatan bir iç yayın organı olur.
Neden tehlikeli? Çalışan gerçeği bilir; propaganda güveni öldürür. Güven ölünce sızıntı artar, bağlılık düşer, kurum içeriden zayıflar.
Tipik semptom: Townhall var ama gerçek soru yok.
Ürettiği yanlış davranış: Kurum dışarıda “birlik” anlatırken içeride “küskünlük” birikir.
6.5.6 Sosyal medya/dijital rol = refleks makinesi (muhakeme yerine hız bağımlılığı)
Ne oluyor? Dijital ekip, gündeme yetişmek için kurumun kimliğini esnetir, tutarlılığı bozar.
Neden tehlikeli? Dijital hatalar kalıcıdır; ekran görüntüsü kurumun resmi tarihine dönüşür.
Tipik semptom: “Trend olalım” baskısı; her gündeme girme alışkanlığı.
Ürettiği yanlış davranış: Kurumun dili platforma benzer, kurumun karakteri kaybolur.
6.5.7 Ajans = talimat makinesi (stratejik ortak değil taşeron)
Ne oluyor? Ajans, brief alan değil talimat alan; öneri getiren değil uygulayan olur.
Neden tehlikeli? Kurum dış gözünü kaybeder; eleştiri mekanizması kapanır.
Tipik semptom: Ajansın toplantıdaki rolü “not almak”tır; tartışmak değil.
Ürettiği yanlış davranış: Kurum kendi doğrularını tekrar eder; yanlışlarını büyütür.
6.5.8 Ajans performansı = “kaç iş çıktı” (kalite ve etki yerine hacim)
Ne oluyor? Ajansın başarısı üretim miktarıyla ölçülür.
Neden tehlikeli? Bu, ajansı da kurumu da içerik enflasyonuna iter.
Tipik semptom: “Bu ay kaç bülten?” sorusu; “Bu bülten neyi değiştirdi?” sorusunun hiç sorulmaması.
Ürettiği yanlış davranış: Çok iş yapılır, az şey öğrenilir.
6.5.9 Kurum içi–ajans ilişkisi = sorumluluk kaçırma (başarı sahiplenme, kriz fatura etme)
Ne oluyor? İş iyi gidince “biz yaptık”, kriz olunca “ajans hata yaptı” denir.
Neden tehlikeli? Sorumluluk rejimi bozulur; kimse gerçek öğrenmeyi taşımaz.
Tipik semptom: Kriz sonrası ajans değiştirip “ders aldık” deme ritüeli.
Ürettiği yanlış davranış: Sorunun kökü içeride kalır; sadece tedarikçi değişir.
6.5.10 Kapanış: Organizasyon bozulursa PR, kuruma ayna tutmaz; kurumun aynasını buğular
Yanlış örgütlenmiş iletişim fonksiyonu, kurumun kendini gerçekçi görmesini engeller. “İyi görünüyoruz” duygusu üretir, “iyi miyiz?” sorusunu bastırır. Bu kısa vadede konfor; orta vadede stratejik körlük; uzun vadede itibar çöküşüdür.
6.6 Mini test seti: Organizasyon yapısı gerçeği taşıyor mu, saklıyor mu?
Bu test, 6. bölümdeki yapıların “var” olup olmadığını değil “iş görüyor” olup olmadığını ölçer. Amaç, rol ve süreçlerin kurumun kararlarını gerçekten etkileyip etkilemediğini anlamaktır.
6.6.1 Yetki ve masa testi
- Kurumsal iletişim lideri, stratejik kararlara erken aşamada dahil mi, yoksa sonradan mı çağrılıyor?
- İletişim fonksiyonu, “hayır” diyebilme yetkisine sahip mi?
- Krizde tek ses ve karar zinciri net mi?
6.6.2 Rol–sorumluluk testi
- Medya ilişkileri rolü kişiye mi bağlı, sisteme mi (dokümantasyon, süreç, yedeklilik)?
- İç iletişim, yönetimi hesap verir kılabiliyor mu, yoksa yönetimi parlatıyor mu?
- Dijital rolün sınırları net mi (gündem, ton, kriz protokolü)?
6.6.3 Kanıt ve veri testi
- Veri/analiz rolü yalnız rapor mu üretiyor, yoksa kararları değiştiriyor mu?
- Ölçüm rejimi vanity metrics’ten korunuyor mu?
- Kanıt seti ve Q&A dokümanları kurumsal hafızada yaşayan araçlar mı?
6.6.4 İçerik kapasitesi testi
- İçerik üretimi stratejiye bağlı mı, yoksa “takvime içerik doldurma” mı?
- İçeriklerde iddia–kanıt–sınır standardı var mı?
- Üretim süreci kaliteyi koruyor mu, yoksa hız baskısı kaliteyi düşürüyor mu?
6.6.5 Ajans yönetimi testi
- Ajans öneri getirebiliyor mu, yoksa sadece talimat mı alıyor?
- Ajans performansı etki ve öğrenmeyle mi, hacimle mi ölçülüyor?
- Ajans–in-house ilişkisi sorumluluk paylaşıyor mu, yoksa suç transferi mi yapıyor?
6.6.6 Etik ve şeffaflık testi
- Public affairs ve influencer işleri için yazılı etik sınırlar var mı?
- Çıkar çatışması yönetimi ve şeffaf beyan pratikleri düzenli mi?
- Kurum “yapmayacağı şeyleri” netleştirmiş mi?
6.6.7 Son hüküm testi
Bu organizasyon, kurumu gerçeğe yaklaştırıyor mu; yoksa kurumun hatalarını daha iyi paketleyip daha hızlı mı dolaştırıyor?
